Communication Externe De Valeo

UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION ETUDES ET DOCUMENTS Série "Recherche" Les stratégies de communication financière des grandes sociétés françaises cotées : une étude empirique Frédéric BERTRAND* W.P. n°569 Février 2000 * Docteur en Sciences de Gestion du CEROG-IAE, Institut d’Administration des Entreprises d’Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille

transformateurs et fournisseurs de matières premières, avec pour objectif d’être en mesure de retraiter 80 000 tonnes/an de matériau en 2005. Le programme Valcor, initié dès 1994 par PSA, Renault, et des acteurs de la filière composite (Faurecia, Valeo, Matra) pour développer des programmes de recyclage des matériaux composites issus de l’automobile devrait être renforcé afin d’être en mesure de : • • concerner l’ensemble des transformateurs des composites utilisés par l’industrie automobile : recycler

professionnel de l'information documentation pouvant être utiles aux CP ..............................................................................................................127 Tableau 11Richesse du transfert d'information selon les médias de communication [13, Prax] ...........................................................................................................................137 Tableau 12 Principaux facteurs de création de la confiance [12, Prax] .............................144 Tableau

réponses complémentaires. Communication 10 Equipe de commerciaux Mécanisme de coordination Supervision directe Cas de Fenouil – Le long de la ligne hiérarchique : M. Fenouil, les chefs de division, les chefs de fonction et leurs subordonnés. – M. Fenouil valide les nouvelles recettes. – Plan de tournée élaboré entre les commerciaux dans une antenne. Ajustement mutuel – Contact des commerciaux avec l’équipe de cuisine et le responsable administratif. – communication informelle entre le dirigeant

concl. Vérot (2) TC 17 octobre 1988 n°2524, RJF 89 n°107 CE 6 mai 1994 n°110173, RJF 94 n°1002 CE 23 février 1994 n°124644, RJF 94 n°611 CAA Paris 21 novembre 1996 n°95PA02840 et 95PA02841, RJF 97 n°476 (3) TA Toulouse 22 novembre 2002 n°96-1789, SA Valéo Vision, RJF 03 n°486 (4) Loi n°84-130 du 24 février 1984, JORF 25/02/84 p.683 Décret n°85-106 du 23 janvier 1985 codifié à l’article R.950-21 puis R.950-25 du Code du travail Décret n°91-1083 du 16 octobre 1991 abrogeant celui de 85 reprenant à l’article

Programmes M1 Management des entreprises Marketing et communication Gestion / Finance International Management International Finance 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 60 61 62 63 64 Programmes M2 (Fonctionnels, sectoriels et internationaux) MBA Finance MBA Audit et contrôle de gestion MBA Management et droit des affaires MBA Gestion des patrimoines MBA Achats et Supply Chain MBA Marketing et publicité MBA Communication, médias et événementiel MBA Marketing management MBA

Eléments clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) 3 1.2. Faits marquants
 4 1.3. Filière, arène stratégique
 6 2. Analyse externe
 7 2.1. PESTEL (O/M) 7 2.2. Les 5 forces de Porter 12 2.3. Carte des groupes stratégiques
 ……………………………………………………………………………….18 2.4. Synthèse analyse externe : ECE, FCS
 19 3. Analyse interne
 21 3.1. Compétences clés (Forces et faiblesses de Renault) 21 PARTIE 2…………………………………………………………………………………………………………………………………..22 1

montrent que le travail du gestionnaire, loin de se ramener à une série de tâches bien ordonnées, est fragmenté, changeant et essentiellement déterminé par toutes sortes de sollicitations provenant tant de l'intérieur de l'entreprise que du milieu externe. De plus, elles révèlent que le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter dans une situation où il est le point de convergence de nombreuses catégories d'interlocuteurs : supérieurs, pairs, collaborateurs, subordonnés

permet d’observer avec recul et pragmatisme ce marché. X-PERTeam a comme références de nombreuses sociétés de taille moyenne du marché, mais aussi plus du tiers des entreprises du CAC 40 (Crédit Agricole SA, Société Générale, Peugeot SA, Renault, Valeo, Auchan, Total,…). Les technologies Internet intéressent depuis longtemps les acteurs de la formation à distance. Qu'elles soient utilisées en visioconférence, en classe virtuelle ou intégrées à un module d'auto-formation, ces technologies permettent

GLON SANDERS - HILTI - KP1 - LAFARGE - L’OREAL - MERCEDES -RENAULT - SAINT GOBAIN - SCHNEIDER – SOLLAC - IMPRIMERIE NATIONALE - MATRA - OTIS - PETROLE B.P - PETROLE SHELL - PEUGEOT - PHILIPS - PLASTIC OMNIUM - PSA - RENAULT - RATP -THALES - TOTAL - VALEO - VINCI Distribution ATAC - AUCHAN - BOULANGER - B.H.V - CAMAIEU - CARREFOUR - CASTORAMA - CORA - CENTRES CHAMPION - DEFIMODE – DU PAREIL AU MEME -FRANCE LOISIR - FRANPRIX - LECLERC - DARTY - DECATHLON - F.N.A.C. - GROUPE CARREFOUR - GROUPE PINAULT