Comparaison Taylor Fayol

management, la valeur conçue comme activité de mise en valeur, l’analyse de différentes opérations de mises en valeur qui façonnent le service, la compétence relationnelle du consultant, la méthodologie pragmatiste. « Comme j’ai (je pense à une comparaison musicale) un grand nombre de thèmes à exposer ou (sportive) de chevaux à faire partir, il y a un peu d’encombrement au départ. Mais croire que c’est écrit au hasard des souvenirs ! » (Proust 1992/1919, p.12). Dans le chapitre suivant, nous exposons

(mais certains de leurs collègues, qui y ont passé deux ans, nous inspirent la plus grande méfiance, nous y reviendrons au chapitre 3). Depuis que, dans les années 1910, Frederick Taylor (1911) a parlé d’une seule et unique bonne manière de diriger une entreprise («one Pour en finir avec les MBA best way»), et que Henri Fayol (1916) a déclaré pour sa part que «la capacité à diriger peut et doit être acquise, de la même manière que la capacité technique s’acquiert à l’école, et plus tard à l’atelier»

de ses partenaires. 5.3 LES RESSOURCES HUMAINES Bien que le point de vue développé dans cette thèse ne soit pas répandu dans la littérature, il implique une optique du facteur humain qui relève de théories "classiques". Les apports de Taylor, Babbage et autre Fayol ne sont pas rejetés, ils restent valables, à condition d'être adaptés au contexte culturel propre à l'époque actuelle. Le modèle des relations humaines qui s'est épanoui entre les années 30 et 50, constitue un premier pas en direction

qui y ont passé deux ans, nous inspirent la plus grande méfiance, nous y reviendrons au chapitre 3). Depuis que, dans les années 1910, Frederick Taylor (1911) a parlé d’une seule et unique bonne manière de diriger une entreprise («one © Éditions d’Organisation 8 Pour en finir avec les MBA © Éditions d’Organisation best way»), et que Henri Fayol (1916) a déclaré pour sa part que «la capacité à diriger peut et doit être acquise, de la même manière que la capacité technique s’acquiert à

- à une époque donnée, - dans un contexte idéologique et culturel donné, - et dans un ensemble conjoncturel des best practices à la mode. il est aussi influencé par les grandes figures et les grands leaders du moment – tels que Henry Ford, robert taylor, Jack Welsh, bill gates - . il apparaît donc que le management est une idéologie polymorphe, dépendante de ces quatre éléments précédemment cités. Une fois présentée cette conception idéologique et contextualisée du management, je vous propose une

RECHERCHES SUR L’IMMIGRATION ET L’INSERTION maintient depuis vingt-cinq ans à un niveau plutôt modéré, proche de 7 ,5 % (contre 9 % en Allemagne, plus de 10 % aux États-Unis, 17 % au Canada, pour autant que les définitions retenues permettent la comparaison). Au total, le contrôle des flux migratoires est plus efficace qu’on ne le dit. 6. Les pays d’Europe ne sont pas en phase du point de vue des cycles migratoires. L’Allemagne a été exposée aux mouvements migratoires de grande ampleur qui ont été

reste. Le roi des Belges s'y oppose de même que le généralissime des armées alliées Foch[105]. Les Belges parviendront d'ailleurs à repousser une offensive allemande à Merkem, tandis qu'il faut toute l'autorité de Clemenceau pour amener le général Fayolle à intervenir dans la zone de l'armée anglaise et sauver celle-ci. Par contre, une offensive enfonce les Français, le 27 mai, au Chemin des Dames et amène l’armée allemande à la hauteur de Reims et de Soissons, réalisant une avancée de 60 kilomètres

reste. Le roi des Belges s'y oppose de même que le généralissime des armées alliées Foch103. Les Belges parviendront d'ailleurs à repousser une offensive allemande à Merkem, tandis qu'il faut toute l'autorité de Clemenceau pour amener le général Fayolle à intervenir dans la zone de l'armée anglaise et sauver celle-ci. Par contre, une offensive enfonce les Français, le 27 mai, au Chemin des Dames et amène l’armée allemande à la hauteur de Reims et de Soissons, réalisant une avancée de 60 kilomètres

logique de réplication littérale (Yin, 1994). En outre, conformément aux préconisations de Eisenhardt (1989), l’échantillon de nos cas a relevé d’une démarche précise. Tout d’abord, nos cas présentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de résultats similaires. En particulier, les quatre entreprises retenues comme terrains d’investigation, à savoir IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX, sont des entreprises ayant opté pour un mode d’organisation par projets

141 143 143 143 147 Section 1 Section 2 Les tableaux de bord 1 2 VIII LE CONTRÔLE DE GESTION Section 3 Le balanced scorecard 1 2 3 Le contenu et les indicateurs du balanced scorecard La théorie sur le balanced scorecard Comparaison avec les tableaux de bord 158 158 162 165 169 170 173 177 8 ASPECTS ORGANISATIONNELS Les difficultés de mise en œuvre Le contrôle de gestion par les résultats Vers d’autres modes de contrôle Section 1 Section 2 Section 3 TROISIÈME