Conclusion Gestion Des Carrières

La gestion des carrières : une typologie des pratiques par Gilles Guérin et Thierry Wils Gilles Guérin est professeur au département de relations industrielles à l’Université de Montréal. Au cours des dernières années, le système de gestion des carrières s’est non seulement démarqué comme constituante de la gestion des ressources humaines, mais il a de plus acquis une visibilité stratégique qui en fait un système clef au même titre que les systèmes de recrutement, d’évaluation du rendement

ACCORD NATIONAL INTERPROFESSIONNEL DU 14 NOVEMBRE 2008 SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche favorable aux entreprises et aux salariés. Sans modifier les dispositions légales en vigueur, il s'agit de lui insuffler une nouvelle dynamique, avec l’objectif que chaque salarié puisse bénéficier d’une visibilité sur les évolutions des emplois, des métiers et des qualifications ainsi que sur les parcours

LA GPEC : DEFINITION, METHODES ET OBJECTIFS La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents. Elle visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise, en termes d'effectif et/ou de compétences, en fonction de son plan stratégique et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une stratégie

l’entreprise en matière de gestion et de développement des ressources humaines. Il a à sa tête un chef de département des RH secondé par un Chef de département adjoint. Il coordonne toutes les activités relatives : • A la gestion du personnel et la paie ; • Au développement des ressources humaines ; • Au dialogue social au sein de l’entreprise ; • La formation. Le Département des ressources Humaines comprend : • Un département adjoint des RH ; • Un service de la gestion administrative ; • Un

PARTAGE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES AVEC LE MANAGER MANPOWER PLAN DE L’INTERVENTION Présentation de l’entreprise Le processus RH Cas de l’agence A Cas de l’agence B Cas de l’agence C Conclusion A. Analyse des dysfonctionnements B. Recommandations et critères d’évaluation des compétences 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Présentation de Manpower  Entreprise américaine crée en 1948  CA 2002 : 11.8 milliards USD (10.9 M€)  Présence dans 63 pays à travers 4,000 agences et 22,000 collaborateurs

Sommaire: Introduction développement Les caractéristique du métier Les compétences et les qualités requises L'évolution de la profession conclusion Introduction: La secrétaire travaille pour un ou plusieurs chefs de service. Courrier, téléphone et gestion de l’agenda constituent son travail quotidien. Organisation, méthode, discrétion, bonne présentation, mais aussi esprit d’initiative et autonomie sont demandés à une assistante. La diversité

  DEBUS Sébastien GC 5 option ATE  Mémoire de PFE    Projet de Fin d’Etudes Mémoire de PFE Spécialité Génie Civil Option ATE Sujet : Retour d’expérience sur les quatre carrières de roches massives ouvertes par RFF ainsi que le pilotage de dossiers techniques sur les thématiques des matériaux et de l’hydraulique. Auteur : DEBUS Sébastien INSA de STRASBOURG, Spécialité Génie Civil Tuteur Entreprise : LE PRUNENEC Olivier Responsable Unité Technique LGV Rhin-Rhône, Réseau Ferré de France

  DEBUS Sébastien GC 5 option ATE  Mémoire de PFE    Projet de Fin d’Etudes Mémoire de PFE Spécialité Génie Civil Option ATE Sujet : Retour d’expérience sur les quatre carrières de roches massives ouvertes par RFF ainsi que le pilotage de dossiers techniques sur les thématiques des matériaux et de l’hydraulique. Auteur : DEBUS Sébastien INSA de STRASBOURG, Spécialité Génie Civil Tuteur Entreprise : LE PRUNENEC Olivier Responsable Unité Technique LGV Rhin-Rhône, Réseau Ferré de France Tuteur INSA

Etude de cas : Rémunération des compétences Sommaire : Introduction I/ Le turn-over du personnel : définition et enjeux  II/ La pertinence de la nouvelle politique salariale III/ Nos conseils Conclusion Introduction : Avant de procéder à des recommandations, il nous semble important de déterminer si le choix des politiques salariales différentes (mise en place sur conseil du consultant en rémunération) était opportun. Dans le cadre de

LA GESTION DES COMPETENCES : QUELLE INDIVIDUALISATION DE LA RELATION SALARIALE ? Laurence BARALDI, Christine DURIEUX et Sylvie MONCHATRE L'objet de ce texte est d'analyser les liens entre les démarches de gestion des compétences et le processus d'individualisation de la relation salariale. La « logique compétence » s'inscrit en effet dans une « doctrine» managériale consistant à associer les salariés aux objectifs de l'entreprise en sollicitant davantage leur participation et leur initiative