Concurrence Cosmétique Inde

arriver sur le sol helvétique. Actuellement, son siège social est situé à Stockholm, en Suède. La durabilité dans la chaîne de valeur d’H&M 2.2. 3 Activités Ses activités sont la création et la distribution de vêtements, accessoires et produits cosmétiques pour femmes, hommes et enfants. Par ailleurs, H&M propose également, depuis 2009, des produits pour l’habitat sous l’appellation H&M Home ; la première boutique de Suisse a été inaugurée en début d’année 2014 dans le centre commercial Westside de

5 5,7 4,8 4,5 2,5 2,4 3,5 Afrique du Sud c 2,0 1,6 1,5 1,0 1,0 0,7 0,5 0,5 Moyen-Orient 2,0 2,7 3,2 4,1 6,8 3,5 4,1 7,5 Asie 14,0 13,4 12,5 14,9 19,1 26,1 26,1 31,5 Chine 0,9 1,2 1,3 1,0 1,2 2,5 5,9 11,4 Japon 0,4 1,5 3,5 6,4 8,0 9,9 6,4 4,5 Inde 2,2 1,3 1,0 0,5 0,5 0,6 0,8 1,6 Australie et Nouvelle-Zélande 3,7 3,2 2,4 2,1 1,4 1,4 1,2 1,6 Six pays commerçants de l'Asie de l'Est 3,4 3,0 2,5 3,6 5,8 9,7 9,6 9,7 Pour mémoire: UE d - - 24,5 37,0 31,3 37,4 42,3 32,4 URSS, ex 2,2 3

processus.................................................................... 154 5.2 La migration des emplois : une menace pour la sous-traitance off-shore ? ................................ 155 6.1 La production et la commercialisation du thé en Inde ................................................................ 180 6.2 ExImWare ................................................................................................................................ 184 6.3 La première vente aux enchères

| |Hong Kong |1,6% | |Japon |1,5% | |Inde |1,3% | |Singapour |1,3% | |Australie

sérvice devient un outil pour fidéliser SECTION 2 : DEMARCHE MARKETING A - Recherche d'informations Il faut privilegier l'information, tant qualitative que quantitative pour : comprendre le consommateur détérminer et délimiter la concurrence B - Ananlyse Il faut savoir interpreter l'information. En 1985, La Choy a constaté que suite au flux d'immigration après la guerre du Vietnam aux U.S.A, il y'a eu le developpement de nouvelles habitudes culinaires.(paté imperiaux) Les

(% importations) 2010 Chine 25.1% Chine 16.8% États-Unis 10.7% Japon 15.1% Japon 6.0% États-Unis 9.6% Hong Kong 5.4% Arabie Saoudite 6.3% Singapour 3.3% Australie 4.8% Autres 49.5% Autres 47.4% Source : Comtrade Inde 2,4% Allemagne 2,3% Vietnam 2,1% Mexique 2,1% Indonésie 1,9% Russie 1,7% Brésil 1,7% Australie 1,4% Thaïlande 1,4% Malaisie 1,3% Les Philippines 1,2% Royaume Uni 1,2% Emirats Arabes Unis 1,2% Libéria 1,1% Pays-Bas 1,1%

célébrités occidentales que celles qui ont avoir avec des paillettes des grandes productions hollywodiennes. Mais le choix de l’égérie n’est pas anodin; il correspond à des stratégies différentes: une superstar cible surtout le BRIC (Brésil, Russie, Inde,Chine) . Ce n’est pas l’association d’une marque et d’une star qui est nouvelle car dés les années soixante, Givenchy habillait Audrey Hepburn, Yves Saint Laurent était associé avec Catherine Deneuve … Mais jamais auparavant ces contrats n’ont eu

18 % en 2001.1 En Europe, il faut remarquer la particularité du marché suédois où règne un monopole étatique des ventes d’alcools. Toutefois, ce monopole est actuellement remis en cause par la Commission européenne qui veut imposer une libre concurrence sur tout le territoire de l’UE. Des négociations entre les deux parties sont en cours. 1.1.2.3 Le cas des Etats-Unis Enfin, la distribution et la commercialisation des vins et spiritueux sont également soumises à des réglementations spécifiques

un malaise général. Dans 22 pays, la majorité des sondés estimaient que le processus de mondialisation était trop rapide. « Beaucoup veulent ralentir le mouvement, même si ralentir ne signifie pas arrêter. » Dans un tiers des pays seulement (Chine, Inde, Canada, Australie, Émirats arabes unis, Russie, notamment), le sentiment que la mondialisation apportait des améliorations par rapport à la situation antérieure dominait. Dans les deux tiers restants, le sentiment était au contraire que la situation

exploitation. La veille stratégique constitue un avantage concurrentiel, un facteur de compétitivité, voire un facteur clé de succès pour certaines entreprises particulièrement menacées. La démarche doit aller au-delà d’une classique analyse de la concurrence. La veille doit être une activité prospective, en d’autres termes il y a pas besoin de connaitre ce que fait le concurrent aujourd’hui (sa gamme de produits, ses tarifs, sa politique de communication ….) 25 Proposition d’un modèle de processus