Concurrence Michelin

l’aide d’articles de presse. Ensuite nous pourrons proposer quelques recommandations afin de conclure notre diagnostic marketing. 1 Analyse Externe 1 Analyse de l’environnement 1 Offre Michel est augustin, se trouve sur un marché de forte concurrence car en effet le secteur de l’agroalimentaire est composé de nombreux offreurs dont de très gros (MDD, Danone, Yoplait…) , auquel Michel et Augustin n’a pas peur de se frotter. Les différents concurrents de Michel et Augustin : •Petits sablés

produits de remplacement, - Le pouvoir de négociation des fournisseurs, - Le pouvoir de négociation des clients. 1. La menace de nouveaux entrants Le marché de l’hôtellerie nécessite de forts investissements qui n’incitent pas à entrer dans la concurrence rude qui s’y exerce. Les barrières à l'entrée sont donc de taille, et difficiles à franchir. De ce fait, les entrants potentiels sont peu nombreux, voire même inexistants. En effet, il n'est pas chose aisée pour des entreprises, et même pour de

concurrents à un prix inférieur = Stratégie de coût ou de prix (2) Proposer une offre différente = Stratégie de différenciation 1. La stratégie de coûts ou de prix * La stratégie de coûts : Proposer un produit équivalent à celui de la concurrence pour un coût et un prix moindre * Composantes des coûts : - Approvisionnement - Transports - Stocks - Equipement productif - Personnel, Etc. * Objectifs : réduction des coûts et accroissement de la part de marché - Stratégie

dans 40 pays et produits dans 30. 4. La stratégie de Total TOTAL adopte différentes stratégies en fonctions des activités du groupe : -Une stratégie de croissance interne en optimisant leurs activités d’exploration et de production pour concurrencer les leaders mondiaux. TOTAL poursuit également des recherches dans le développement d’énergies propres. -Une stratégie de diversification dans l’offre du groupe, notamment à travers les énergies nouvelles (solaires, biomasse…) et d’autres activités

Optique production : Elle se passe dans l’entré, centré sur l’interne. Contexte : la demande est sup à l’offre. Pas énormément d’incitation pour connaitre les désirs précis du client. (Ex: voiture au début vs aujourd’hui = il y beaucoup de concurrence/Pays émergent: demande explose aujourd’hui). Ex: Ford T : “on peut demander la couleur que l’on veut pourvu que ce soit le noir”. On s’adresse au marché en identifiant le rapport qualité-prix, et en informant le client de l’existence de ce produit

administrative (licence pour un débit de boisson/tabac, agence de voyage...). Ils nécessitent parfois un diplôme (pharmacie, opticiens, coiffeurs...). 3. Limites tenant à l'environnement. Le but de ces limites est d'éviter la concurrence déloyale (maintenir la libre concurrence). Ex : revente à perte interdite (sf déstockage, denrée périssable). II. Régime applicable à l'entreprise commerciale. A. Obligations du commerçant. 1. L'immatriculation au RCS. Une inscription au RCS (Registre du Commerce

mi-monospace, la 308 SW a été créée pour les familles. Avec son toit vitré et son filtre à particules, cette voiture se démarque sur le créneau très encombré des breaks et des monospaces de taille moyenne. Surtout, elle ne se positionne pas en concurrence directe avec son cousin, le monospace Picasso de Citroën. • Adulée, la Peugeot 206. Toujours vaillante douze ans après son lancement, la 206 est un des modèles les plus vendus en Europe, aux côtés de la Volkswagen Golf. Les qualités du

évidemment se poser la question du pourquoi les distributeurs vont-ils chercher à faire lorsqu’ils peuvent faire-faire. Le choix de faire-faire va permettre aux distributeurs d’extérioriser les activités et de pouvoir profiter des bénéfices de la concurrence : meilleurs services, économies d’échelles. Mais les distributeurs vont en revanche devoir se méfier de certains inconvénients qui sont bien entendu inévitables, comme par exemple le risque de perdre un peu de contrôle sur la production.

Les dynamiques des espaces productifs dans la mondialisation Les espaces productifs français qu’ils soient agricoles, industriels ou de service ont beaucoup évolué ces 30 dernières années. Pour faire face à la concurrence internationale, ces espaces qui produisent de la richesse, doivent s’adapter en devenant performants et compétitifs. Le recul (voire la disparition) des industries traditionnelles dans le cadre de la nouvelle division internationale du travail a entamé la reconversion d’anciennes

2006 : c’est une entreprise qui a démarré en lançant 2000 paquets par jour en 1906. C’est en 1938 que la marque démarre en Europe. En 1968 est lancé le produit Special K. Pourquoi et comment les entreprises arrivent-elles à durer et à résister à la concurrence d’autres entreprises ? Toute la question de l’historien et des entrepreneurs permet de réfléchir aux constituants de la réussite, ce que l’on appelle la stratégie d’entreprise, aux business models, c’est-à-dire au modèle d’organisation de la firme