Controle Interne Au Sein De Bank Al Maghrib

performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses clients. 2003 - 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI

régionale de Guelmim. Remerciement Avant de procéder au détail de ce rapport du stage, nous tiens à présenter Tous mes profonds remerciements à MR HASSAN BELOUC Le Trésorier Provincial de Guelmim pour me donner cette occasion de stage au sein de la Trésorerie. Ainsi Un remerciement spécial à MR BAHI JOUMANI et MR LAHBIB ELKATTANI pour leur surveillance et leur encouragement, à Mr ABYAD Mohammed qui n’a jamais cessé de me donner le maximum d’aide et d’encouragement. Sans oublier toute

Rapport Rapport Annuel 2004 A www.attijariwafabank.com n n u e l 2004 Rapport A n n u e l 2004 Sommaire Rapport annuel 2004 Attijariwafa bank SA au capital de Siège social Téléphone Fax Site web 1 929 959 600 DH. 2, boulevard Moulay Youssef - B.P. 11141 Casablanca, 20 000 - Maroc. 212 22 29 88 88 212 22 29 41 25 www.attijariwafabank.com Une banque nouvelle 01 Un projet de développement ambitieux 10 Des partenariats

millions de DH) 1.2. Evolution des déficits budgétaires au Maroc (1960-1972) 1.3. Evolution des déficits budgétaires au Maroc (1973 – 1982) 2.1. Evolution des dépenses et des recettes ordinaires 2.2. Evolution du portefeuille de refinancement de Bank Al-Maghrib 2.3. Structure de la population active occupée urbaine selon les branches d’activité 2.4. Evolution du chômage urbain selon le niveau des diplômes 2.5. Structure de la population active occupée urbaine selon le statut professionnel 2.6. Cercle

pratiques qui les guideront dans leur action. L’Agence nationale de réglementation des télécommunications (ANRT) a été dotée de pouvoirs élargis par rapport aux autres établissements publics marocains malgré la persistance d’un contrôle de tutelle notamment un contrôle financier notable de l’Etat. Cette décision pragmatique quant à ses pouvoirs est à replacer dans le contexte de l’époque. Cependant, l’Agence ayant fait ses preuves et assis ses compétences et sa crédibilité, un amendement de la loi

des efforts sans égal pour m’encadrer. Je remercie aussi M. TALIDI Mohammed, responsable de l’entité comptabilité au sein de la CDG, qui a eu l’amabilité et l’affabilité de m’encadrer tout au long de mon stage durant lequel nous avons pu profiter de ses précieux conseils. Je tiens à remercier spécialement Mme JNIYAH Kaoutar, M. KAISSOUNI Yassine et M. FATHA Amine, consolideurs au sein du Groupe CDG, ainsi que l’ensemble du personnel de l’entité comptabilité et consolidation pour leur soutien et le

faillite. Le risque n’est donc pas de prendre des risques mais d’en prendre trop ou de mal les contrôler. Ce qui provoque inévitablement des difficultés et des pertes qui affectent la rentabilité et les fonds propres. Dans le but de mieux appréhender les risques bancaires, les banques, et plus récemment les autorités en charge de la régulation bancaire internationale ont engagé un ensemble d’outils de contrôle et des mesures de prudence que l’on peut regrouper dans la division et limitation des risques

membres du dit Comité et sa nomination est ratifiée par le Ministre chargé des Finances.  Le Comité Directeur est chargé de : · définir les orientations stratégiques du Groupe, · exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l'organisation et la gestion des organismes du CPM, · définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au Groupe · prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde de leur équilibre financier. *

3. LA BANQUE POPULAIRE REGIONALE : Page 6 4. LES SUCCURSALES : Page 6 5. LES AGENCES : Page 7 CHAPITRE II: LES AGENCES PAGE 7 > 13 I Organigramme de l'agence : Page 7 II LIAISON AGENCE- SIEGE : Page 8 III LES OPERATIONS EFFECTUEES AU SEIN DE L'AGENCE : Page 9 > 13 IV LES PRODUITS OFFERTS PAR L'AGENCE : Page 14 > 16 TRAVAIL EFFECTUES : Page 17>18 CONCLUSION : Page 19 Remerciements Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il m’apparaît

d'inspiration keynésienne. Les instruments d'intervention directs et coercitifs ont été progressivement remplacés par des instruments indirects. A partir de 2006, ce sera le cadre institutionnel de cette politique qui sera révisé, de nouveaux statuts de Bank Al-Maghreb sont entrés en vigueur, et assurent une plus grande autonomie à la Banque centrale, ce qui doit renforcer sa crédibilité. F. N. H. : Quels sont les objectifs de cette politique ? M. A. : En matière d'objectifs, on distingue les objectifs finaux