Corrigé Devoir 3 Management

Echelles : 0. Non observé 1.Résiste à la tentation de se laisser aller à des actes inappropriés en cédant à ses impulsions. 2.Maitrise ses émotions(colères, frustrations, agressivité) sans cependant, pouvoir réagir positivement. 3.Réagit avec calme, ne laisse rien voir des émotions fortes qu’il ressent, poursuit la discussion ou le travail en cours. 4.Résiste au stress permanent, conserve ses moyens et son efficacité en utilisant des techniques appropriées. 5.Réagit

par exemple deux participants qui discutent des thèmes abordés pendant la formation des parajuristes. 2. La communication de groupe qui met en relation plusieurs individus, par exemple le professeur annonce à ses élèves la date du prochain devoir. 3. La communication de masse qui est un ensemble de techniques qui permettent à un acteur de s’adresser à un public nombreux. A titre d’exemple, nous avons les diverses publicités des entreprises. Les principaux moyens de communication de masse sont

...............................................................................2 Histoire de l’entreprise ..............................................................................................................................................3 Description de l’entreprise ........................................................................................................................................4 a) Fiche d’identité .............................................................

Unité d’enseignement n° 20 PROJET TUTORÉ Le management interculturel Laurent LACOURT Année universitaire : 2006 – 2007 Sous la direction de : Éric OLMEDO UFR DE LANGUES, LITTERATURES ET CIVILISATIONS ETRANGERES CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L’ACCUEIL LICENCE PROFESSIONNELLE HOTELLERIE TOURISME Option : ingénierie et gestion des systèmes alimentaires Unité d’enseignement n° 20 PROJET TUTORÉ Le management interculturel Laurent LACOURT Année universitaire

Bâtir une stratégie de rémunération Systèmes de rémunérations et management de la performance Bernard ROMAN 2e édition © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-054846-0 Table des matières Introduction CHAPITRE 1 ■ Que rémunère-t-on ? Les déterminants structurels des systèmes de rémunération Les règles traditionnelles d’évolution des salaires Le rôle du marché et des modèles de gestion des RH La macroéconomie des rémunérations Les enseignements des théories du salaire Les modèles de

l’Université de Montréal (CHUM) Par : Jean-François Ayotte, AYOJ04028602 Guillaume Boudreau, BOUG03108503 Cynthia Gladu, GLAC22588808 Claudine Robert, ROBC26558707 Travail présenté à : M. Laurent Renard Professeur Dans le cadre du cours MET5200 MANAGEMENT, INFORMATION ET SYSTEMES Groupe 20 Université du Québec à Montréal Automne 2010 2 Sommaire exécutif Dans le cadre de notre mandat, nous avons observé le processus de gestion de temps des professionnels à l’intérieur de l’Hôpital St-Luc

ACTIFS DE LA SOCIÉTÉ Page 17 NEUTRALITÉ POLITIQUE Page 17 CONFLIT D’INTÉRÊTS Page 18 LUTTE CONTRE LA CORRUPTION Page 19 RESPECT DE LA CONCURRENCE Page 20 FRAUDES ET BLANCHIMENT D’ARGENT Page 21 DÉLIT D’INITIÉS Page 22 LES 5 VALEURS DU GROUPE 3 1 PROFESSIONNALISME >PRAGMATISME VOLONTÉ D'ENTREPRENDRE >SAVOIR-FAIRE > VISION GLOBALE >EXIGENCE >MOTEUR DU CHANGEMENT >DÉTERMINATION >INITIATIVE ET AGILITÉ 4 ESPRIT DE GROUPE 2 >AMBITION PARTAGÉE >CONFIANCE >TRANSPARENCE PASSION POUR L'INNOVATION

2.2 – LES CLASSIQUES 1 – Caractéristiques Les fondements classiques du management sont nés en période d’industrialisation : - ils répondent à des méthodes de travail empiriques (chacun fait à sa manière) ; - ils recherchent la rationalisation et l’efficience de la production ; - leur objectif est le profit par l’accroissement de la production. Les théories classiques de l’organisation se fondent sur 4 postulats : - il existe une bonne façon d’organiser pouvant résoudre les problèmes

combler ces lacunes en présentant un référentiel qui intègre les apports de l’analyse stratégique et de l’analyse financière et qui réponde aux préoccupations telles que formulées récemment par le Chief Investment Strategist de Legg Mason Capital Management : « …there’s almost no way to do intelligent valuation work without a good competitive strategy framework. In business school, you learn your DCF valuation in your finance class. Then you shuffle down the hall to the strategy class and learn

de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systémique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». L’auditeur n’est plus donc celui qui apprécie seulement une situation passée par rapport à des normes rigides, mais il est