Coûts Sephora

Préalable au diagnostic stratégique + Diagnostic interne (analyse à travers de la chaîne de valeur)3) Diagnostic externe : apprécier les rapports de force du marché4) Stratégies Corporate5) Les stratégies génériques (différenciation, domination par les coûts, focalisation) + présentation rapport d’étape du projet6) Groupes stratégiques : marché sur lequel il y a plusieurs entreprises sur lequel on réunit les entreprises qui font exactement la même chose et qui ont exactement le même positionnement (construction

80/20: La longue traîne existe lorsque la vente de 80% des produits apporte plus de revenu que la vente de 20% des « best-sellers ». • Les deux FCS de ce business-model sont : – – Coûts de stockage faible Plate-forme de distribution performante Amazon: vend tout types de livres, des best-sellers aux moins vendus grâce aux couts de stockage faible et à son système abouti de vente en ligne (cf. graphique) Lego: depuis 2005, Lego a choisit de se lancer vers les contenus produits par les utilisateurs =>

du CA, il est sensiblement identique lors des années précédentes mais ces derniers ont tendance à évoluer plus que le CA en effet les services extérieurs ont évolué entre 2002 et 2003 de + 24%. Nous devrons donc nous interroger sur le maîtrise des coûts. Nous déplorerons néanmoins la baisse de son taux de marge d’exploitation qui atteint en 2003 7.61% alors qu’il était de 8.10%. 3. La stratégie mise en place pour la conquête de nouveaux marchés 3.1. Les Acquisitions et développement à l’étranger

distribution En France, nous assistons à la montée en puissance des enseignes de distribution sélective et de la grande distribution dans le domaine des cosmétiques. La concentration de la distribution sélective autour d’un nombre réduit d’enseignes (Séphora, Douglas, Marionnaud), dont la taille et la puissance augmentent est couplée au renforcement continu du poids de la grande distribution sur les produits de toilette et de beauté, au point d’affaiblir le pouvoir de négociation des fabricants et de

avantage ne pourra le mettre en péril. Il est toujours possible, en peaufinant le concept, de garder une longueur d’avance. L’avantage compétitif peut se situer au niveau du produit ou du service dans les domaines suivants : • L’abaissement des coûts de production et donc du prix de vente Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières : soit l’augmentation des volumes de production, soit des investissements technologiques, soit de la formation, de la motivation ou du contrôle de la

électro ménager et aussi Conforma. Rupture: les stocks avoisinent les produits, la vente de services, la naissance de multi-spécialistes, le discount. On observe un phénomène de concentration important, certaines GSS font 20% part de marché, et Sephora 30%. La GGS: Atouts: magasin de destination (déplacement exprès pour..), image spécialiste conseil qui propose des services, profondeur de l’assortiment (choix) Faiblesses: zone de chalandise , concurrence du e-commerce plus virulent dans certains

qu’elle propose. Par ailleurs, le prix se justifie par la qualité et la rareté des matière première. Au luxe est associé un prix élevé. Ce qui explique alors le prix des produit de la marque Chanel. En théorie, le prix repose sur une analyse des coûts et du positionnement concurrentiel. Pour le luxe, il en va tout autrement. Le produit de luxe ne se compare qu'à lui- même. Ainsi le prix des produit de la marque Chanel n’est pas le résultat d’étude concurrentiel seulement mais est surtout une réponse

manque d’assise financière. Certaines enseignes font de leurs critères de spécialistes : pure players sur internet   Exemple de multicanal chez sephora :                   3.    Désintermédiation, transintermédiation, réintermédiation :   La désintermédiation : c’est la suppression d’intermédiaire, avec l’e-commerce, on supprime les coûts avec la désintermédiation   De la désintermédiation à la réintermédiation :        Désintermédiation Transintermédiation Réintermédiation

par exemple) pour les quatre sociétés de parfums et cosmétiques (Guerlain, Dior, Kenzo, Givenchy). Cela a permis d’augmenter le pouvoir de négociation du groupe : en centralisant les achats, le nombre de fournisseurs du groupe a été réduit et les coûts d’approvisionnements ont ainsi diminué par économies de champs. D’autre part, les fournisseurs des fabricants de produits cosmétiques sont très nombreux et face aux fabricants très concentrés, leur pouvoir de négociation s’amoindrit. Il s’agit des

une marque, une enseigne, un lieu d’achat, les circuits de distribution. 2.2 Le diagnostic de l’offre Le diagnostic de l’offre permet de connaître dans sa globalité l’offre de toutes les entreprises du secteur. Sous capacité ou sur capacité ? Les coûts : quel est le poids relatif du coût de la matière, de la main d’œuvre. Existence d’économies d’échelles, économie du secteur, des barrières à l’entrée ? (désengagement coûteux ?), degré de concentration des entreprises du secteur. Concentration de