Descriptif De L Unité Commerciale Caisse D épargne

stagiaire. ❖ A toutes les personnes qui m’ont formés et accompagnés tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de pédagogie, à savoir : • Mme BARAKA Nadia : chef d’agence. • Mr BEN ISSA Hassan : chef de caisse. • Mme ZRARI Amal : chargée de produits. • Mme OUADOU Latifa : chargée de crédits. Finalement, je tiens à exprimer ma profonde gratitude et à rendre un grand hommage à ma chère formatrice et encadrante Mme ZIDANE Khadija pour les

candidat doit apporter la preuve : - de son aptitude à prendre la responsabilité des activités courantes menées au sein d’une unité commerciale, - de sa maîtrise de connaissances acquises à la fois au sein de l’unité commerciale et au cours de sa formation. L’épreuve doit permettre : - de balayer les compétences du référentiel professionnel acquises au sein d’une unité commerciale lors des stages et des journées de mission. COMPÉTENCES ÉVALUÉES LORS DE L’ÉPREUVE D’ACRC C12 C21 C41 C42 C5 C63 C64 Organiser

qualifiés à participer à la monnaie unique au regard des cinq critères de convergence (taux d'inflation, déficit budgétaire, endettement public, taux d'intérêt, taux de change).-        En 1995 et chefs d'État et de gouvernement décident de créer une unité monétaire commune l'euro qui remplacera l'écu.             C / 1999 – 2002 : La mise en place de l'euro -        Le 1er janvier 99, le système euro entre en fonction.-        Pour les pays habilités à adopter la monnaie unique, le taux de change entre

étant la recherche de ce que coûte la disposition d’une unité supplémentaire d’un bien, pour un consommateur, d’un facteur de production, pour un producteur ou d’une dépense gouvernementale pour l’Etat compte tenu des ressources disponibles et des prix des biens et des facteurs. C’est l’analyse à la marge qui permet de mesurer le coût d’opportunité d’une unité supplémentaire. Ainsi, si l’on revient à notre exemple, le coût d’opportunité d’une unité supplémentaire d’aliment pour le chef Introduction

étant la recherche de ce que coûte la disposition d’une unité supplémentaire d’un bien, pour un consommateur, d’un facteur de production, pour un producteur ou d’une dépense gouvernementale pour l’Etat compte tenu des ressources disponibles et des prix des biens et des facteurs. C’est l’analyse à la marge qui permet de mesurer le coût d’opportunité d’une unité supplémentaire. Ainsi, si l’on revient à notre exemple, le coût d’opportunité d’une unité supplémentaire d’aliment pour le chef Introduction

que dans un but d'identification, et peuvent constituer des marques déposées par leur propriétaire respectif. - gestecom 01 41 22 38 00. “ Service Informations Export Tél. : 33 5 56 18 01 35 Fax : 33 5 56 13 88 81 Service Informations Commerciales Tél. :01 41 66 25 25 Fax : 01 41 66 25 55 Sage pour Moyennes et Grandes Entreprises Des solutions au service de votre performance Des solutions modulaires adaptées à votre métier La Ligne 1000 pour Moyennes et Grandes Entreprises Gestion

Parallèlement, un bon encadrement contribue positivement à son succès et garantit sa fiabilité. Les remerciements les plus sincères sont adressés à M. Adib, Directeur des ventes qui nous a permis d'effectuer ce stage au sein de la SCBG ; et qui ne nous a épargné aucun moyen pour nous aider, nous soutenir, et nous faire découvrir les différents départements de la SCBG, sans oublier les précieux conseils tout au long du stage. De plus, je remercie tous ceux qui nous ont encadrés à savoir M. ACHAB , ceux qui

Sabin 75011 Paris tel/fax : 01 48 06 48 86 diffusion@eclm.fr www.eclm.fr Les versions électroniques et imprimées des documents sont librement diffusables, à condition de ne pas altérer le contenu et la mise en forme. Il n’y a pas de droit d’usage commercial sans autorisation expresse des ECLM. campagnes en mouvement : un siècle d’organisations paysannes en France Dossier coordonné par Médard Lebot et Denis Pesche campagnes en mouvement : un siècle d’organisations paysannes en France D

historique de BAM 24 2 : Principales missions de BAM 25 3- Les Directions et Départements de BAM 26 Chapitre 2 : L’introduction du contrôle de gestion au sein de Bank Al Maghrib 27 1-Les grands axes de la réforme budgétaire 27 1-1- Le descriptif de l’existant 27 1-2- Les objectifs de la réforme 27 1-3- Les axes de la réforme 27 2-La mise en œuvre du contrôle de gestion au sein de Bank Al Maghrib 28 3-Les contraintes liées à la mise en œuvre du contrôle de gestion 31 3-1-Les

collective, M et LT (prévisionnel), investissement and développement ( ex : formation du personnel = Investissement). 3 distinction entre « Gestion » et « Management » : ▪ « Gestion » = pratiques reliées à des outils, méthodes et techniques (ex : descriptifs de postes). ▪ « Management » = intégration des dimensions relatives aux comportements, attitudes, relations hiérarchiques. ( La GRH est au croisement de l’ensemble de ces dimensions. | |« Gestion »