Developpement Durable Nouveau Business Model

externes. Il doit être partagé par tous. Pour ce faire, nous mettons ce guide interactif de la marque AREVA à votre disposition. Je souhaite que cet outil nous permette de poursuivre avec succès le déploiement de notre marque, soutenant ainsi les développements de notre groupe. 1 Le guide de la marque LE RÔLE ET LES ENJEUX DʼAREVA Qui est AREVA ? AREVA est un groupe international Avec une présence industrielle dans 41 pays, un réseau commercial dans plus de 100 pays, il rassemble 61000

en compte dans la moyenne il faut écrire =NA() Module 3 On va essayer de relier le Chiffre d’Affaire d’une entreprise à des données économiques Si on prend Carrefour (2ème mondiale) Biens fongibles : Pain, légumes… Biens semi-durables : Vêtements… Biens durables : Machine à laver C=aR+b , la consommation des ménages dépend des revenus des agents. Le revenu d’un ménage est composé du : * Salaires * Rémunérations (revenus d’un cadre, d’une profession libérales, d’un commerçant…)

capital risque I. Spécificités et formes de financement par capital-risque  II. Analyse de la pratique du capital-risque au Maroc à la lumière de certaines expériences internationales par capital-risque III. Etat des lieux du capital-risque § Les Business Angels C. Identifications des formes de quasi fonds propres § Les comptes courants d’associés § Les titres participatifs § Les prêts d’honneurs Conclusion Recommandation Introduction La crise apporte chaque jour son lot de mauvaises

développer des procédés et lancer une nouvelle technologie ou élaborer un nouveau modèle économique. Anticiper et éventuellement influencer la diffusion des innovations. Décider s’il est opportun d’être le premier entrant sur un marché et définir de quelle manière les concurrents établis peuvent répondre à un nouvel entrant innovant. Décrire les défis auxquels les entrepreneurs sont confrontés à chaque phase du développement de leur entreprise. Comprendre les impératifs et les spécificités des entrepreneurs

projet * une action collective qui voit le jour * la compétitivité future de l’entreprise apparaît plus plausible au fur et à mesure des divers tâtonnements Partie 1 : Evaluation de l’idée et structuration du business model Chapitre 1 : La dimension humaine du business model L’acte entrepreneurial suppose un engagement sans faille de la part de l’entrepreneur. La capacité à être crédible face aux différentes parties prenantes et à faire preuve de cohésion sont au centre de la réussite entrepreneuriale

principale = Hommes et femmes, Amateurs de café, urbains, 25 a 60 ans, actifs, CSP +. Cœur de cible = Hommes 35 a 55 ans, célibataire, amateur de café, business man, CSP ++. Positionnement : Nespresso offre un café de qualité en utilisant les codes des marques de luxe. (Attractif : la qualité, Distinctif : codes du luxe, Crédible : spécialisé dans le café, Durable : Pas de concurrence sur ce créneau, pérennité de la maison mère Nestlé). Produits et services : Machines a café, capsules de café (chocolat également)

à Guillaume Helluy pour son soutien au quotidien ! 3 Table des Matières Remerciements 3 Table des Matières 4 Introduction 6 1ère partie : La Marque Employeur et les RH 8 I. De la fin du XXème siècle à nos jours 8 I.1. L’émergence d’un nouveau concept 8 I.1.1. Le marketing RH 8 I.1.2. L’application des piliers du marketing mix aux RH 9 I.1.3. Définition de la marque employeur 11 I.2. Le potentiel et l’évolution de la marque employeur 12 I.2.1. Le rôle de la marque employeur 12 I.2

n’embaucherait t-il pas plutôt des locaux que d’adopter un modèle transnational et géocentrique ? Accor a souhaité opter pour un modèle transnational et géocentrique car leur volonté est de s’étendre toujours plus à l’international. Le groupe veut être global sans pour autant mettre de côté le local. Dans le secteur de l’hôtellerie, le gage de qualité est primordial. Le groupe Accor veut véhiculer la même image partout dans le monde. Ainsi le modèle géocentrique est le mieux adapté car il considère autant

Technologique : 7 f – Environnemental : 7 II – Club Med et ses stratégies 8 1 – La corporate strategy 8 2 – La stratégie opérationnelle 9 3 – La segmentation stratégique 11 a – Métier et Domaines d’activités stratégiques 11 b – La « business strategy » : le DAS Club Med Village, la spécialisation 12 5 – Le diagnostic fonctionnel 13 a – La chaîne de valeur de Porter 13 b – Matrice BCG et McKinsey 14 c – La Responsabilité Sociale de l’Entreprise 16 d – Les parties prenantes 17

donc un type de sourcing qui s’inscrit dans la durée et l’humanisation. Il faut en effet partager les risques, mais aussi les coûts et les gains. De ces différents points peuvent venir la confiance. En effet, nous sommes actuellement dans des modèles de fonctionnement relativement rigides qui laissent peu de place à une transparence et une collaboration en réelle symbiose. La facturation, ou la rédaction des contrats fonctionnent sur des bases contractuelles qui ne sont en aucune manière flexibles