Diagnostic Des Anomalie De Logistique Amont

sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l’organisation et une approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement. C’est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale conçoivent l’entreprise comme un système complexe et intégré de fonctions et de relations dont on peut analyser le fonctionnement et les résultats en utilisant certaines

sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l’organisation et une approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement. C’est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale conçoivent l’entreprise comme un système complexe et intégré de fonctions et de relations dont on peut analyser le fonctionnement et les résultats en utilisant certaines

gestion commerciale par le management stratégique du SIM : application à la SAFTRA DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION GENERALE DE LA SAFTRA ............................................................... CHAPITRE PREMIER : ....................................................................................................................................... I. I.1 I.2 I.3 I.4 DIAGNOSTIC EXTERNE .............................................................................................

maritimes. Dans un contexte de globalisation, la pression de la concurrence a fait émerger la logistique comme une véritable activité créatrice de valeur, car elle constitue une source d’avantage coût mais aussi joue un rôle différenciateur de l’offre. La maîtrise de ‘‘la logistique’’ favorise la maîtrise de plusieurs facteurs clés de succès. Le Coût du transport représente près de 30% des coûts logistiques globaux4. Le service des lignes maritimes régulières joue un rôle central dans le réseau des

CORPS ADMINISTRATIF ET PROFESSORAL de l’école HEEC de Marrakech et de l’université MONTPELLIER 1. Sommaire : Remerciement :…………………………………………………….3 Introduction :………………………………………………………5 Première partie : Aperçu méthodologique, audit et diagnostic de quelques centres…………………………………………………….12 Deuxième partie pratique : l’élaboration des tableaux de bord de gestion………………………………………………………………41 Conclusion :……………………………………………………..64 Bibliographie : …………………………………………………….65  Annexes :…………………………………………………………

83 4.1.1. Secteur d’activité .......................................................................................................................... 83 4.1.2. Répartition des entreprises par taille, chiffre d’affaires et rang dans la chaîne logistique ............ 84 3 4.2. Identification du niveau d’intégration Lean par pratique .................................................... 86 4.2.1. Analyse factorielle par pratique.............................................................

Repussard, Directeur Général, IRSN Jean-Pierre Dal Pont, Société Française de Génie des Procédés Neil Mitchison, Institut pour la Protection et Sécurité du Citoyen, Centre de Recherche Commun – Ispra Alain Vignot, ancien Directeur Industriel et logistique de 3M France Jacques Calzia, Directeur, EPSC Alain Pierrat, Département Technique – Sécurité Industrielle, UIC Paul Lefebvre, chef du département sécurité environnement industriel, TECHNIPCOFLEXIP Claude Trink, Conseil Général des Mines -Christian

dans la compétition commerciale qui s’opère au niveau mondial avec des forces mais aussi des faiblesses que l’AMITH est en train d’identifier au travers de 4 études de positionnement stratégique, selon un découpage de filières identifiées. Ces diagnostics déboucheront sur un plan d’action global pour le secteur et pour chaque filière selon les spécificités dégagés. En outre, l’AMITH a signé un accord cadre avec le gouvernement en Août 2002 avec des dispositions permettant de soutenir le secteur et

cordonne les activités de trois départements contrôlant au moins deux Services à savoir : Le Département Réseau Chargé des Structures Décentralisées ; Le Département de la Gestion de la Clientèle ; Le Département du Recouvrement. Le service interface logistique du réseau et le service interface technique du réseau dépendent du département réseau chargé des structures décentralisées. Le département clientèle contrôle le service souscription et promotion, le service accueil, et le service immatriculation

processus d’activité du secteur. Clients ou Utilisateurs Département / Service informatique Changements Mises en production Centre de services Qualification demande . aiguillage Conseil . solutions techniques Planification . préparation . logistique Incidents Ouverture dossier Interventions à distance Support technique . télémaintenance . assistance . télédistribution . télé-exploitation Premier niveau Consultation / mise à jour . bases de connaissances . procédures Problèmes Escalade