Diagnostic Des Anomalie De Logistique Amont

aussi des inconvénients : Elle ne permet plus d’exploiter au mieux les économies d’échelle, car les unités fonctionnelles sont dispersées dans l’ensemble de l’organisation. Face à cette inconvénient l’entreprise va se doter de fonctions de support logistique qui sont mises à la disposition de l’ensemble des divisions (ex :le juridique ;la communication; la R&D ; La GRH…) d) – La structure matricielle Avec la structure matricielle, note H.Mintzberg, « l’organisation évite de choisir une base de regroupement

|26 | |Fonction financière et comptable |26 | |Fonction commerciale et logistique |27 | |Fonction fabrication/production |27

conséquences sur l'emploi, les métiers et | |Etablir un diagnostic |les compétences ? Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Si la loi Borloo du| |Décliner les objectifs en |18 janvier 2005 obligeait toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation | |politiques RH |autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, beaucoup doivent encore s'y atteler. Du diagnostic | |Négocier l'accord GPEC |de l'existant

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Année Universitaire : 2020-2021 Master Sciences et Techniques en Génie Industriel MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques Lieu : MAROC MODIS Référence : 25 /21-MGI Présenté par: - Lamghari Oussama Soutenu Le 14 Juillet 2021 devant le jury composé de: - Pr. M. H.Bine Elouidane (encadrant FST) - Pr. Fouad

enrichissement, le COSO II a substitué le cube à la pyramide. Le COSO II schématise ces concepts dans son célèbre « cube » : Figure 2: Cube COSO II Ce cube présent de face les huit éléments du contrôle interne en incluant les données amont et aval qui peuvent déboucher sur d’autres solutions que l’amélioration du contrôle interne, ainsi qu’il sera démontré un peu plus loin. La face supérieure reproduit les zones d’exercice du contrôle interne, classées par nature et qui correspond

ROCA MAROC S.A 1. Présentation général 2. Développement durable 3. Fiche technique 4. Indicateurs économiques 5. Diagnostic stratégique 6. L’organigramme de la société ORGANISATION DES DIRECTIONS DE LA SOCIETE I. DIRETION GENERALE II. DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Service personnel 2. Service médical III. DIRECTION D’ACHATS IV. DIRECTION LOGISTIQUE ET TRANSPORT V. DIRECTION D’USINE 1. Service production Modelage Laboratoire Coulage Emaillage Four triage

.................. .....33 3. Etablissement d’un premier mode opératoire unanime :.................................................................34 4. Identification des anomalies :...........................................................................................................36 5. Résolution des anomalies : ..............................................................................................................37 6. Identifier les possibles améliorations :...............

THALES... TECHNOLOGIES, − Forum PCO Innovation6 « Réussir la transition PLM » : EADS, SCHNEIDER ELECTRIC, VOLVO, GEMALTO, RENAULT… − Séminaire « l’entreprise étendue » organisé par Microsoft : DASSAULT AVIATION, ISS LOGISTIQUE… 6 PCO Innovation ; groupe international indépendant de conseil et de services spécialisé dans l’optimisation des processus d’innovation et la mise en œuvre de la démarche PLM 3 P Marin – 05/2009 L’usage du PLM, contribue t-il

3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 5.5 - LA FONCTION COMPTABLE 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6.1 - LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 6.2 - LA MOTIVATION

stratégique et les accompagne dans sa réalisation, son contrôle, et l’évaluation des résultats obtenus ; - Le diagnostic des entreprises et des organisations : ce diagnostic comprend le diagnostic organisationnel des systèmes et processus, le diagnostic du contrôle de gestion, le diagnostic financier, le diagnostic fiscal et le diagnostic juridique. Le cabinet ne se limite pas juste à un diagnostic et à des recommandations, il assiste ses clients dans la mise en application des recommandations faites ;