Diagnostic Externe Canada

7 Description du territoire de marque 8 Connaissances du marché 9 Forces et Faiblesses 9 Analyse des clientèles cibles 10 Annexe 1 – Carte perceptuelle 13 Annexe 2 - Images 14 Analyse de l’environnement de l’OSBL L’environnement externe est primordial pour n’importe quelle société ou entreprise pour évaluer ses opportunités et ses menaces vis-à-vis ses concurrents. La société Parkinson Québec se doit alors de décortiquer point par point ce qu’elle doit faire au niveau du PESTEL pour

.................................................................................. 16 4.2 L’ « autoévaluation » ou la validation des préalables ............................................................................... 17 4.3 Les soutiens externes à l’entreprise ............................................................................................................... 18 4.3.1 Les délégations régionales de l’ADEME ......................................................................

temps, Jean fils a du analyser ses forces et ses faiblesses pour s’entourer de personnes compétentes dans les domaines qui lui posaient problème. Jean fils a également créé un conseil d’administration composé de Jean Junior, Yvon, Louise et un membre externe que le père avait choisi, Marc-André Morin. Toutes les décisions importantes vont donc être prises en groupe. Jean junior et Yvon ont beaucoup voyagé ensemble les premières années afin de permettre à Jean junior de connaitre les fournisseurs, les

SOMMAIRE Introduction I/ Diagnostic externe 1. Macro-environnement 2. Micro-environnement: Modèle des 5 forces de Porter +1 3. Synthèse des principales « opportunities/threats » II/ Diagnostic interne III/ Mix-Marketing 1. Stratégie prix 2. Stratégie produit 3. Stratégie place 4. Stratégie publicité IV/ Segmentation, ciblage et positionnement 1. Segmentation 2. Ciblage 3. Positionnement V/ Plan d’action marketing 1. Développement de l’offre disponible

déterminer les options stratégiques qui sont envisageables dans l’acquisition de Motel 6. Pour ce faire, un diagnostic interne nous a permis de déterminer les forces et faiblesses des deux entités : Accor et Motel 6. Nous avons également effectué un diagnostic externe qui nous a permis de cibler les opportunités et menaces de l’environnement du domaine d’activité de l’hôtellerie DIAGNOSTIC INTERNE D’ACCOR ACCOR FORCES FAIBLESSES • Premier opérateur mondial dans l’hôtellerie en service haut

produits, sont fabriqués par 14 industriels dont 6 nouveaux. Bretagne Excellence fait appel à 46 fournisseurs, puis 11 partenaires importateurs distributeurs pour commercialiser la gamme sur les destinations : Belgique, Allemagne, Italie, DROM-COM, Canada, Asie du Sud Est, Liban, Mexique et Afrique. Elle fait aussi appel à 6 centrales d’achats GMS européennes approchées et rencontrées pour mettre en avant son concept : Rewe Dortmund, Kaufhof, ITM Belgique, Provera Benelux, Casino export, Billa Italie

| |1991 |Implantation au Mexique | |1992 |Implantation a Porto Rico | |1994 |Acquisition au Canada | |1995 |Implantation en Argentine | |1996 |Implantation en Chine | |1998

travers le cadre de référence de l’Institute of internal Auditors (IIA). Notons que le Sénégal fait partie de l'Union Francophone de l'Audit Interne - UFAI - en qualité de membres titulaires au même titre que la Belgique, Burkina Faso, Cameroun, Canada, Congo Brazzaville, Congo RDC, Côte d'Ivoire, France, Haïti, Liban, Luxembourg, Madagascar, Mali, Maroc, Suisse, Tunisie, depuis sa fondation en 1988 à l'initiative de l'IFACI ; ayant pour vocation de promouvoir et de développer la pratique professionnelle

systèmes et procédures | Assurer l'entretien, le développement et l'amélioration du système | 2e partie | Externe | Externe à l'organisme audité ; choisi par l'organisme auditeur | Défini par l'auditeur | Audit par l'organisme sur ses fournisseurs, sous-traitants, partenaires, etc. | Évaluer la performance de ses fournisseurs / sous-traitants / partenaires | 3e partie | Externe | Externe et indépendant de l'audité | Le référentiel est généralement « standard » ou normatif | Audit par un organisme

. . . . . . . . . . . 13 5 Cas pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3 La diversité et l’intégration des personnes d’origine étrangère . . . . . . . . . . . . . . 19 1 Le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 Arguments en faveur de plus de diversité culturelle dans les organisations . . . . . . . 20 3 Facteurs de discrimination . . . . . . . . . .