Diagnostic Externe De La Sncf

Diagnostic externe |Opportunités |Menaces | |Concurrence | | | | |Téléphonie

permet d’avoir une meilleur couverture du marché Matrice des groupes stratégiques : (Pour l’activité du transport de passager) Politique de Prix Régional Moyen-courrier Long courrier Mode de distribution LE DIAGNOSTIC EXTERNE L’objectif ici va être de mettre en évidence les caractéristiques de l’environnement dans lequel Air France opère. A) L’analyse de l’environnement général : la méthode PESTEL PONDERATION DES CRITERES A FAIRE Analyse de l’environnement

aux demandes nouvelles des consommateurs. Marché principale : ultra frais Marché support : produit laitier Marché générique : alimentaire Marché complémentaire : sucre Marché substituable : gâteaux /pâtisseries 1) Réaliser le diagnostic externe du marché de l’ultra frais. Part de marché en valeur et relative du marché de l’Ultra Frais |Entreprise |PdM en valeur |PdM relative

découverte mais pour dʼautres type de budgets. - Problématique : Le défi pour lʼentreprise est de continuer à enregistrer des résultats, voire des parts de marché dans un contexte de crise où des grands du tourisme ont du mal à survivre. 2. Diagnostic externe Méso-environnement : - Cycle de vie du secteur : Le cycle de vie dʼun secteur sʼapparente au cycle de vie dʼun produit. Il est composé de quatre phases : - Lʼintroduction : période de risque élevée - La croissance : arrivée des concurrents

chapitre 1) : relations personnelles entre les individus, nature plutôt collective des choix et de la responsabilité, contrôle implicite plutôt que formalisé… 2. Les déterminants de la structure de l’entreprise Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée et idéale. 2.1 Dans quelle mesure la stratégie influe-t-elle sur

2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39 Chapitre 7. Le diagnostic externe .......................

Evolution et l’histoire du groupe 3 1.3. Analyse de l’environnement 5 1.4. Segmentation stratégique & Domaines d’Activités Stratégiques 13 2. Diagnostic interne 15 2.1. Cycle de vie du produit et positionnement 15 2.2. Avantages compétitifs 19 2.3. Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre

d’affaire, Volume des ventes, Taux de remontée) 20. Le mode d’organisation marketing Qui fait quoi ? Evolution de carrière ? La Démarche Marketing Objectifs de l’entreprise Analyse externe – Pronostic (opportunités – menaces) -> Marché Environnement Analyse interne – Diagnostic (Forces – Faiblesses) -> Entreprise Produit Segmentation – Ciblage – Positionnement – Stratégie Produit Mix Marketing : Les 5P (Produit – Prix – Distribution – Promotion – People) Action terrain

Chapitre 2 : Analyse de l'environnement Introduction : Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires et indépendants : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le diagnostic externe vise à mettre en évidence les opportunités et les menaces de l’environnement et ses perspectives d’évolution. Problème : Comment choisir l’environnement pertinent pour l’analyse ? Il ne s’agit pas de tout décrire mais de repérer sélectivement les éléments pertinents, ceux qui

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la