Diagnostic Externe Lego

continuer ce qui avait été entrepris ; © Groupe Eyrolles 12 Repenser la compétence − absence des accompagnements méthodologiques qui auraient été nécessaires, mais n’ont pas été réalisés par suite de politiques d’achat de prestations externes totalement inadaptées. Nous sommes hélas bien loin de ces entreprises étrangères qui mettent la continuité au premier plan de leurs valeurs et qui prennent les décisions pour s’y conformer. Il existe une autre explication. Celle qui est à l’origine

« Durant les dernières décennies, nous nous sommes engagés avec succès à développer notre culture en matière de recherche, peut-on y lire. Durant cette période, nous sommes d’ailleurs parvenus à multiplier par dix le volume de nos subventions externes. Ce que nous souhaitons maintenant, c’est transformer l’essai, pour que l’Université Bishop’s, déjà reconnue pour l’excellence de son enseignement, devienne, aux yeux de la communauté scientifique nationale et internationale, un incontournable

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

desquelles les prises en charge ont évolué bien qu’il y ait encore des insuffisances concernant la formation des personnels institutionnels. Cinq années durant lesquelles les CRA (Centre de Ressource Autisme) et les Centres de Diagnostic ont gagné du terrain. En proposant des diagnostics, des formations et des informations diverses, ils aident considérablement les parents et les équipes. Toutefois, ils ne peuvent en rien aider les familles à trouver des accueils pour leurs enfants et le manque de places

  cohésion   des   équipes   lorsqu’elles   se   rencontrent   pour   regarder  ou  discuter  de  la  course.     Ø Le   renforcement   des   relations   avec   les   publics   externes  :   des   actions   d’hospitalité   peuvent   renforcer   les   liens   avec   les   parties   prenantes   de   l’entreprise.     Ø Le   développement   des   ventes  :   la

modélisation simplifié. Il a ensuite la possibilité de mettre en commun, de partager ses créations. Dans le domaine du jeu, la marque Lego a imaginé un outil de formalisation dans le but de renforcer les liens avec sa clientèle – l’entreprise danoise a en effet accumulé des pertes substantielles en raison des coûts de production élevés et de la concurrence des jeux vidéos. Lego Design by Me est le nom du programme téléchargeable gratuitement et qui permet à des particuliers de créer des modèles à partir

durable, l’ensemble de l’organisation doit être informé et se soucier des évolutions du marché, pour permettre une flexibilité de l’entreprise. Les étapes clefs de la conception d’une stratégie marketing La conception de la stratégie débute par un diagnostic de la situation de l’entreprise et des marchés qu’elle peut potentiellement cibler. Cette phase d’analyse permet d’identifier l’attractivité du marché pour l’entreprise et la compétitivité de l’entreprise sur ces marchés. Cette analyse attractivité/compétitivité

elle peut réaliser des bénéfices, elle ne doit pas les distribuer à ses membres. C’est une personne morale qui fonctionne grâce à l’activité de ses membres, aux cotisations qu’ils versent, aux manifestations qu’ils organisent, à d’éventuelles aides externes, … Un simple dépôt des statuts à la préfecture suffit à la création d’une association. Un président et un trésorier sont obligatoires pour assurer son fonctionnement. B. LA DIVERSITE DES ASSOCIATIONS L’objectif de l’association peut être : —

164 165 166 171 172 172 175 176 177 178 179 179 vi TROISIéME PARTIE LÕANALYSE PRAXƒOLOGIQUE CHAPITRE 6 LA GESTION DES DILEMMES 6.1 Deux tensions dialectiques en action 6.1.1 Le dilemme coopŽration vs concurrence 6.1.2 Le dilemme interne vs externe 6.1.3 Perspectives sur les dilemme identifiŽs 6.2 Les quatre modes de gestion des contradictions 6.2.1 Une pseudo-solutionÊ: ignorer ou accepter les dilemmes 6.2.2 Le niveau dÕanalyse comme mode de gestion des dilemmes 6.2.3 LÕhorizon temporel comme

. Ils permettent également de répondre aux exigences des clients et partenaires de l’entreprise. Dans un tel contexte, l’entreprise avait plus que jamais besoin d’un nouveau système qui correspond le plus à ses exigences. Car, les premiers diagnostics qui ont été effectués ont fait ressortir que les applications informatiques actuelles, qui malgré leur contribution effective à la gestion de l’entreprise, restent marqués par des insuffisances techniques, stratégiques et organisationnelles.