Diagnostic Externe Marché Jouet

distribution au Maroc A : cofarma (enseigne Marjane) B : metro (ex-macro) C : Acima D : aswak assalam E : hyper SA (enseigne label’vie) Chapitre II : stratégie et plan marketing Section1 : l’élaboration d’une stratégie marketing A : segmentation des marchés et choisir les cibles A. 1 : la segmentation a : les critères de segmentation B : un nouvel outil de segmentation : le géomarketing A.2 : le ciblage 1 B : les outils de différentiation C : l’élaboration d’un positionnement C.1 : les intérêts

SUR LES PROMOTIONS 1. Les promotions : signification 2. Les promotions : l’essentiel des spécificités en grande distribution A. Quelques précisions sur la promotion en grande distribution B. L’essentiel de la promotion en supermarché Casino III. DIAGNOSTIC ET ANALYSE PROMOTIONNELLE DU MAGASIN Préambule 1. Existe-t-il une clientèle potentielle sensible aux promotions ? 2. Existe-t-il un potentiel de ventes supplémentaires de promotions ? A. La performance promotionnelle en Alimentaire et non Alimentaire

sur les Nouvelles Régulations Economiques LSF Loi de Sécurité Financière SOX Loi Sarbanes-Oxley COSO Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COCO Criteria On Control Committee AMF Autorité des Marchés Financiers SA Société Anonyme CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer DG Direction Générale ou Directeur Général SEC Security Exchange Commission PCAOB Public Company Accounting Oversight Board

(Edité en mars 2003) Cahier n°4 : Contrôle de gestion (Edité en décembre 2003) Cahier n°5 : Droit (Edité en mai 2004) Cahier n°6 : Ressources humaines (Edité en juin 2004) Cahier n°7 : Les NTIC (Edité en septembre 2004) Cahier n°8 : Microstructures et marchés financiers (Edité en janvier 2005) CRISC hors série Actes de la 3ème Conférence Internationale de Finance – IFC 3 (mars 2005) Cahier hors série n°1 Finance Cahier hors série n°2 Bourse Cahier hors série n°3 Formalisation et Modélisation Cahier n°9

consommateurs s'exerce de plus en plus vigoureusement. Même les acheteurs français, de loin les plus avertis d’Europe, deviennent sensibles à la qualité sociale ou environnementale des produits qu'ils acquièrent. En témoigne la croissance à deux chiffres des marchés du bio ou du commerce équitable. Après avoir dressé un tableau sombre des pressions s'exerçant sur les entreprises, nous pouvons souligner que le développement durable peut aussi offrir à ces dernières, qu'elles soient sous-traitantes ou en lien direct

sein de leur pays respectif. Ils sont placés sous la responsabilité hiérarchique de l’European Management Team (équipe de direction européenne) qui définit des stratégies commerciales paneuropéennes, et apporte orientation et soutien aux différents marchés nationaux. Les sociétés nationales et les franchisés respectent des normes et politiques communes en ce qui concerne la qualité et la sécurité alimentaire, l’identité de la marque, l’ambiance régnant au sein des restaurants, les menus de base proposés

liés au personnel, au prix, au marché, et à l'environnement de façon générale. L'art de la gestion consiste alors à jouer à fond des facteurs dont on dispose pour compenser l'effet des facteurs indépendants, et réaliser un contrôle effectif du déroulement des opérations. Par exemple, dans le domaine commercial, le facteur indépendant constitué par la conjoncture peut être dominé par diverses actions concertées : publicité,service, prospection, produits nouveaux, marchés nouveaux, formation des vendeurs

pointe, des informations qui, placées dans un contexte approprié et interprétées d’une manière pertinente peuvent servir à orienter stratégiquement la prise de décision. Cela signifie surveiller les pratiques des concurrents, sentir les tendances d’un marché en pleine ébullition, en continuel changement, comprendre les événements et y participer, prévoir, communiquer. Le management des savoirs puise ses forces dans la stratégie concurrentielle : « Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier

pôle routes, pôle telecom, pôle médias…) et la structure divisionnelle par zone géographique (exemple : Nike : six divisions géographiques en cours de création : Amérique du Nord, Europe occidentale, Europe centrale et orientale, Chine, Japon et « marchés émergents »). 4. Les modes de coordination décrits par Mintzberg ne correspondent pas chacune à une structure type « classique ». Mais, dans le détail : — l’ajustement mutuel ne correspond pas spécifiquement à une structure type ; — la supervision

elles opèrent. Martel et Oral (1995 ; p 6) précisent à ce sujet que « pour retrouver la voie de la compétitivité, il ne suffit pas de réduire les coûts, ni de restructurer, il faut apprendre à s’adapter, apprendre à répondre plus vite aux besoins du marché et apprendre à utiliser ses ressources de façon optimale ». De nos jours, la performance des organisations est liée à leur capacité d’aligner ou d’adapter leurs stratégies et leur structure au changement de l’environnement (Duncan, 1972). L’alignement