Diagnostic Externe Marché Maroquinerie Luxe

spécialisé dans la fabrication et la distribution de vins et spiritueux. Ce groupe est le résultat du rapprochement entre les 2 sociétés Pernod et Ricard, leaders de spiritueux anisés en 1975. Cette alliance permet au groupe de connaître une croissance externe exceptionnelle et d’en faire le co-leader mondial des vins et spiritueux avec son principal concurrent, l’anglais Diageo. Avec un chiffre d’affaires consolidé de 7,2 milliards d’euros en 2009, le groupe dirigé par Pierre Pringuet, dispose d’un

b- Environnement politique et économique du marché c- Attractivité du marché d- Indicateurs culturels et le degré de maturité du marché III- Politiques de distribution internationale a- La commercialisation à distance b- L’approche directe déléguée du marché c- L’approche par l’implantation directe de l’entreprise d- Les modes associés Conclusion Introduction Après avoir appréhendé l’étude et la segmentation du marché permettant de d’y positionner et d’y cibler

3 II. Diagnostic stratégique A. Analyse externe  4 B. Analyse interne  6 III. Stratégie de l’entreprise A. Stratégie liées au marché

nouveaux Proposé aux clients qui se contentent des prestations de base vendues par l'entreprise et qui ne sont pas disposés à payer plus. Proposé pour des raisons stratégiques afin de se différencier des concurrents et/ou tester l'intérêt du marché pour des prestations ou des formules nouvelles. Services optionnels Complément du service principal. Le prix est fonction de la valeur ajoutée qu'ils génèrent pour les clients. Transfert de prestations optionnelles dans le service standard

particulièrement au niveau des créations et reprises de sociétés. Il s’agit à travers de données statistiques recueillis auprès d’établissements (tels que le Greffe du Tribunal de Quimper ou encore de la Chambre de Commerce et d’Industries) de dresser un diagnostic sur les secteurs d’activités dynamiques en termes de créations d’entreprises dans le bassin cornouaillais. Il faut savoir que de part son emplacement stratégique et sa population, la région de Cornouaille est génératrice d’emplois. Grâce aux

potentiels) Les marketeurs analysent le niveau de la demande des prospects et élaborent des plans d’action afin de la rendre optimale. 1. Demande négative = marketing de conversion = La plupart des segments du marché potentiel ont besoin de votre produit ou service mais déteste le marché. on est obligé de passer par certains services. Ex : préservatifs, ou quand qlq’un meurt pompes funèbres, donc c’est qlq chose que l’on veut pas. (Cibler les besoinsventes de cercueils ; ex : pub Botin) Solution :

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

comme les symboles de la parfumerie de luxe. I. ANALYSE EXTERNE 1) Le marché de la parfumerie de luxe a) Définition du marché : Marché générique : marché de la beauté et du bien-être Marché principal : marché de la haute parfumerie et des soins de luxe Marché complémentaire : shampooing et soins pour cheveux, maquillage, accessoires de beauté Marché substitut : déodorants, parfums crème et sticks b) Segmentation du marché de la parfumerie de luxe : Non spécialistes Spécialistes

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

en œuvre Page 8 A. Analyse concurrentielle de Quiksilver Inc. Page 8 1. Analyse de l’environnement Page 8 2. Indentification des différents groupes stratégiques Page 10 3. Application du mode SWOT du marché de l’outdoor Page 11 B. La construction de l’avantage concurrentiel par Quiksikver Inc. Page 15 1. La chaîne de valeur de l’entreprise Page 15 2. Identification et analyse des stratégies mises en œuvre Page 17 - stratégie