Diagnostic Financier Danone

PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor

Triballat 1 Sofralait 1 CLHN 354 43,76 / 34,82 1 Fléchard 1 MCL 1 Nestlé 1 Agrial 1 Gillot 2 Danone 1 Elle & Vire 1 Réaux 1 CLHN 2 AOC 359 41,94 / 33,72 1 Sodial 2 Lactalis 1 Elle & Vire 347 42,94 / 35,04 2 Lactalis 1 Sofralait 1 Agrial 1 Fléchard 326 40,67 / 33,16 2 Sofralait 1 Lactalis 314 39,87 / 33,42 1 Lactalis 1 Senoble 1 Danone 327 40,58 / 32,81 2 Solano 1 CLHN 1 Elnor 1 Lactalis 1 Danone Filière qualité 8 AB 3 AOC 1 AOC 1 AB Les clôtures du premier trimestre

DIAGNOSTIC ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE Définition de la stratégie : Igor Ansoff 1965 : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et les relations de ce système avec ce qui n’est pas lui. La stratégie est un choix d’orientation de longue durée, qui fixe les objectifs de l’entreprise sur le court et le moyen terme, et délimite les moyens alloués pour atteindre ces objectifs. La stratégie répond à trois questions : que veut faire

fournisseurs et distributeurs constitue le secteur. La démarche et les techniques marketingBoucle du marketing : intelligence, stategy, mix, monitoring. Démarche analytique : les études marketing→ Étude de l'environnement, du marché et du consommateur→ Diagnostic interne et externe.Démarche stratégique : le marketing stratégique→ choix des domaines d'activité; plan marketing; segmentation-ciblage-positionnementDémarche opérationnelle : le marketing mix→ Les 4P : produit (product), prix (price), distribution

déblocage des C.M.T 35 TROISIEME PARTIE: ELABORATION D’UN DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE ENTREPRISE: 36 SECTION 1 : LE RETRAITEMENT DES INFORMATIONS COMPTABLES OU DEPOUILLEMENT DES ETATS DE SYNTHESE 38 1-Le dépouillement du bilan 38 2- Le dépouillement du Compte de Produits et Charges 39 3- Le dépouillement de l’Etat des Soldes de Gestion 39 SECTION 2 : DETERMINATION ET ANALYSE DES PRINCIPAUX INDICATEURS FINANCIERS 40 1- Le fonds de roulement (FDR) 40 2- Le besoin

AIX-MARSEILLE UNIVERSITE Diagnostic et management stratégique Licence sciences de gestion Année 2012 Diagnostic et management stratégique Lectures conseillées •Eiglier, P. (2004) Marketing et Stratégie des services, Economica, Paris. •Helfer, J.P. ; Kalika, M. et Orsoni, J. (2006) Management – Stratégie et organisation, Vuibert Gestion, Paris, 6ème édition. •Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F. (2005) Stratégique, Pearson Education, 7ème édition. •Métais, E. ( 2004) Stratégie

Diagnostic et management stratégique Plan du cours Chapitre 1 – Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions. 2) Qu’est-ce-qu’une décision stratégique ? 3) Qu’est-ce-que la démarche stratégique ? 4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action

qualités du produit. Ex. Mr propre. - Facile à décliner. Ex. Danone : Dany, dinette, dan up… - Aptre à être internationalisée Elle ne doit pas être : - générique. Ex. marque « beurre » non utilisable. - Déceptive (susceptible de tromper le public sur les qualités ou l’origine du produit. Ex. Evian fruite pour un produit sans fruit. - Contraire aux bonnes mœurs et à l’ordre public. Ex. Opium. 4. Choix d’une marque DIAGNOSTIC du marché, de la cible, de la politique de marque de l’entreprise

différé : le bénéfice commercial 206 Bénéfice commercial 207 Ratios de rentabilité 209 Du bénéfice commercial aux ratios de rentabilité 209 Différents PA actuels 211 Chapitre 9 ■ Rentabilité totale 213 Bénéfice financier 214 Des conditions de règlement au bénéfice financier Bénéfice total 214 219 Calcul du bénéfice total 219 Rentabilité indirecte 224 VIII Partie IV Organisation 225 Chapitre 10 ■ Hommes et structures Études Application Suivi et contrôle Mise en œuvre Maintenance

L’Oréal François de Wazieres, Directeur International du Recrutement, L’Oréal Bernard Coulaty, DRH, Pernod Ricard Jean-François Pilliard, DRH, Schneider Electric Pascal Desbourdes, DG Développement des DG, Groupe Danone Pierre Deheunynck, DG « People & Organisation Development », Groupe Danone Olivier Reboul, Directeur de l’Ecole, Vinci Park Leurs témoignages nous ont été précieux. Nos remerciements vont aussi à tous ceux qui nous ont accompagnées pendant le MBA : A Fabien BLANCHOT et Frédéric