Diagnostic Financier Danone

L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégique L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses

MAJ 30-06-06 L’ANALYSE STRATEGIQUE le diagnostic stratégique L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces

| |[pic] | |Audit financier des comptes de titres d'un établissement de crédit  | |RGUIBY Yassine,

entreprise sont comparés à la moyenne des entreprises d’industries comparables, ainsi qu’aux résultats des entreprises les plus performantes. L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement. Cet outil de diagnostic de la supply chain identifie de nombreux problèmes d’écarts d’intégration et de manque de performance. Cette évaluation globale aide les dirigeants à mieux déterminer : — le niveau d’intégration fonctionnelle interne et les différences de perception

qui lui permet de produire à moindre coût à un avantage concurrentiel interne qui lui donne une meilleure rentabilité et résistance face aux baisses de prix de vente de la concurrence(10). Donc on peut dire que chaque entreprise doit procéder à un diagnostic interne et externe, pour pouvoir mettre en place les objectifs et les stratégies les plus compatibles à sa situation concurrentielle dans le marché, et assurer les moyens efficaces qui lui permettent d’être proactive au niveau des opportunités et

(sortie du Groupe Casino).1994, ouverture du 1er kiosque à Strasbourg et lancement du QUICK’N TOAST, le 1er hamburger au pain toasté en Europe. 1995, ouverture du 200ème restaurant en France, à Créteil et introduction du 1er dessert lacté du marché, le Danone à boire, dans le menu enfant (la Magic Box). 1997, Quick reprend une partie du parc de restaurants Burger King. 1998, lancement du Long Burger. 2002, à la suite d'une OPA amiable, GIB actionnaire principal de quick est racheté par 2 holding belges

des commandes Risque lié au capitaux Risque concurrentiel Réduit l’utilisation des capitaux Affecte la capacité d’une entreprise à différencier ses produits / services de ceux de ses concurrents Risque financier Expose une entreprise à une perte potentielle due aux changements des marchés financiers Risque fiscal Risque législatif Apparaît avec des changements d’imposition Expose une entreprise aux changements des réglementations comme les lois environnementales Risque lié à la réputation Réduction

(sortie du Groupe Casino).1994, ouverture du 1er kiosque à Strasbourg et lancement du QUICK’N TOAST, le 1er hamburger au pain toasté en Europe. 1995, ouverture du 200ème restaurant en France, à Créteil et introduction du 1er dessert lacté du marché, le Danone à boire, dans le menu enfant (la Magic Box). 1997, Quick reprend une partie du parc de restaurants Burger King. 1998, lancement du Long Burger. 2002, à la suite d' OPA amiable, GIB actionnaire principal de quick est racheté par 2 holding belges :

l’entreprise * DAS : ensemble de produits destinés ç une catégorie de clients, relevant d’une même technologie et affrontant une même concurrence Exemple de DAS : Procter & Gamble * DAS Hygiène & Beauté * DAS Linge & Maison Danone * DAS produits ultrafrais * DAS eaux minérales * DAS biscuits * DAS compotes Bic * Ecriture (stylos, rollers, feutres) * Briquets * Rasoirs * Parfums * Articles de sports nautiques (planches à voiles) * Téléphonie

pour d’autres produits, notamment ceux des technologies de l’information et de la communication. Il faut également prendre en compte le poids croissant des dépenses contraintes (santé, logement, eau, gaz, électricité, téléphone, assurance, frais financiers, transports, etc.). Entre 1979 et 2005, la part de ces dernières est passée de 21 % à 38 % du budget des « classes moyennes » (jusqu’à 48 % pour les ménages les plus pauvres). Le pouvoir d’achat ajustable – pour lequel on dispose d’une certaine