Diagnostic Interne Areva

groupe des investisseurs c'est-à-dire le marchés secondaire. Ils s’échangent des titres ou répondent directement aux besoins de ceux qui émettent les titres : les Etats, les organismes publics, les collectivités locales, des sociétés semi publiques (AREVA, GDF…) et Privées (AXA, Alstom …). Ils constituent le marché primaire Intrinsèquement, il y a toujours une part de risque lorsqu’on se lance dans des opérations sur un marché, mais elle peut être atténuée en étant à l’affut des informations. Paradoxalement

........... 14 Le contexte de la mission : IMS-Entreprendre pour la Cité....................................... 15 Présentation générale et champs d’activité ............................................................ 15 Éléments d’organisation interne............................................................................. 18 Problématique et hypothèses...................................................................................... 21 Objet de l’intervention .........................

peut analyser un créneau stratégique, qui est une opportunité de marché insuffisamment exploitée. Le créneau stratégique, on peut décider de s’en emparer, ce qui permet la mise en place de concepts : Investir dans des industries de substitution (Areva = Nucléaire => Eoliennes maritimes) 11 Marketing stratégique – DUT TC de Caen Anticiper les évolutions (x : Carrefour Drive. C’est un contre-exemple, segment pris par Leclerc) Enrichir l’offre (Réunion des musées nationaux, les musées mettent

publicité, Théories et pratiques, Bréal, 1994. SCHEMA GENERAL INDICATIF DES COURS Stratégie et démarche stratégique Le plan dans la communication d’entreprise Définition, enjeux et métiers L’évolution de la communication d’entreprise La communication interne L'innovation dans les démarches de communication organisationnelle Mobilisation de quelques concepts info-com Les acteurs de la publicité : annonceurs, agences, supports, recherchejavascript:void%20PM.BT.ubs(47,'s',47,'communication+des+entreprises+-+strat'

du Club Med Gym, vous êtes chargé d’analyser la situation actuelle du CLUB MED GYM et de faire évoluer la stratégie actuelle de fidélisation du club. Pour répondre à ces objectifs vous devez : 1. Etablir le diagnostic externe du Club Med Gym en France 2. Procéder à l’analyse interne du Club Med Gym France. 3. Identifier les segments d’adhérents sur lesquels le Club Med Gym doit axer sa nouvelle campagne de fidélisation et justifier votre choix.   4. Imaginer une nouvelle stratégie de

d’entreprise, 2e éd., Economica, 2005. La Communication de crise, 2e éd., Dunod, 2005. La Transparence en trompe-l’œil, Descartes et Cie, 2003. Communication : la nouvelle donne, Village Mondial, 2004. CO-AUTEUR Avec Nicole d’ALMEIDA, La Communication interne de l’entreprise, 5e éd., Dunod, 2007. André DE MARCO, Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006. Dominique BOURG et Alain GRANDJEAN, Environnement et Entreprises : en finir avec les discours, Village Mondial, 2006. André-Jean GUERIN, Le

la maintenance des centrales tout au long de leur cycle de vie ; Canada États-Unis Mexique Brésil Gatineau Tracy Chattanooga, Richmond Morelia Taubate, Porto Vehlo le conseil et l’assistance : services techniques, formation, surveillance et diagnostic, analyse des performances ; l’amélioration des performances : modernisation, mise à niveau et prolongation de la durée de vie ; les services sur site : gestion des arrêts de tranche, réparations sur site, montage, mise en service, construction et

Cela affecte aussi les collaborations avec des particuliers étrangers, ou les directives législatives françaises dictent les moyens d’établir et de piloter les solutions.B. Matrice SWOT et analyseL’analyse SWOT d’Aubert et Duval L’étude des audits internes et externes permet de mieux saisir les éléments sur lesquels Aubert et Duval base sa stratégie d’entreprise. Dans l’analyse SWOT, nous reprendrons et détaillerons chacun des facteurs présentés dans la matrice représentée ci-dessus.Les Forces de l’analyse

possible bonifiés pour tenir compte de la rentabilité différée, des besoins de renforcement de capacité et des impacts pour les collectivités nationales. L’AFD renforcera son expertise dans les domaines de la formation, sur la base d’une concertation interne renforcée. Il s’agira de développer la connaissance des besoins à moyen terme des pays, de préciser les partenariats possibles avec les intérêts français, de mettre au point les conditions de financement spécifiques à ce secteur d’investissement transversal

Quelles sont leurs limites ? Quels sont les prérequis pour que la démarche soit possible ? De même, nous nous sommes interrogés sur le rôle du DRH, en tant que s’offre à lui une belle occasion d’investir le terrain de la séduction de ses «clients internes». Saitil la saisir ? Sait-il faire accepter cette démarche alors que nous manquons encore de repères ? Notre étude n’a pas vocation à être exhaustive, mais elle dresse cependant des pistes d’actions possibles pour repenser la relation entreprise