Diagnostic Interne Areva

environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique ? Il inclue 3 principales composantes : Le diagnostic stratégique grâce au quel on détermine la position stratégique de l’organisation. Le choix stratégique qui consistent à formuler les options possibles et à selectionner l’une d’entre elles Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise

de démarches et d’outils simples facilitant le déploiement du changement, les entreprises sont actuellement démunies face au choix des actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques qu’elles se sont fixés. Ne disposant pas, en interne, d’arguments tangibles pour étayer leurs décisions, elles sont conduites à externaliser une expertise qu’ils souhaiteraient le plus souvent maintenir au sein de l’entreprise. Ce manque d’accompagnement des besoins industriels n’est pas directement

activités de soutien, qui supportent les activités de base et forment l’infrastructure de l’entreprise. En se concentrant sur les activités de base de cette chaîne de valeur, on peut dire que l’activité « Logistique interne » est importante puisqu’il nous faut une réception de fournitures, matériels, pièces de rechange de qualité et en temps et en heure pour respecter le planning des arrêts des différentes tranches et limiter le plus possible le temps de

dans de nouveaux marchés (extension de marque) - Elle permet de mieux résister aux situations de crise - Elle est un facteur multiplicateur de la valeur des actifs matériels d’une entreprise - Elle est un facteur de valorisation boursière - En interne, elle peut être un puissant facteur de cohésion et de mobilisation - Elle facilite le recrutement des meilleurs. Le prisme d'identité de la marque a un double intérêt : · Tout d'abord il est aisé de mise en place pour les praticiens · Ensuite

l'instauration du contrôle sociale : • La gestion des rémunérations, une fois des outils de diagnostic fonctionnent, ils puissent contrôler les évolutions, anticiper les dérapages et suivre les transformations de l'environnement. • Proposer de mettre en œuvre les tendances actuelles en matière de politique de rémunération. Le contrôle est à la fois stratégique et tactique ; il concerne : Le diagnostic périodique, que l'on qualifiera aussi d'audit des rémunérations quand il est opéré indépendamment

de demandes excessives d’énergies, de forces ou de ressources. » Le terme « burn out » qualifie l’état d’une bougie qui, après avoir éclairé de longues heures, n’offre qu’une flamme discrète et faible. Il implique, donc, une combustion interne du professionnel, particulièrement les soignants confrontés à la souffrance de l’autre. Cette métaphore de la combustion est parfois illustré par l’image de l’incendie d’un l’immeuble qui aurait brûlé totalement l’intérieur de l’habitation tout en

acquisitions : une logique de diversification Congglomérale 2. Une société en crise II. Les raisons de la crise : diagnostic stratégique 1. Métier et stratégie 2. Environnement concurrentiel : modèle PESTEL 3. Positionnement concurrentiel 4. Diagnostique stratégique d’Alstom a) Analyse interne b) Analyse externe c) SWOT III. Vers une nouvelle stratégie : « La Stratégie du survivant » 1. Une nouvelle segmentation stratégique

de 6 920 M€ en 2010 à 3 854 M€ en 2006. Un CA de 7 000 M€ est attendu pour 2011. Le premier producteur français sont Areva et Alstom. Areva (géant nucléaire français détenu à 80% par le Commissariat à l’Energie Atomique) qui a pris le contrôle de l’entreprise allemande Multibrid pour 75 M€, Areva à d’ailleurs acquis la totalité du capital restant de la société Multibird. Areva s’est positionné stratégiquement sur le marché de l’offshore et des machines de 5 MW. Alstom, qui a acquis l’entreprise

en psychologie sociale à l’Université de Picardie et membre du Laboratoire de Psychologie Appliquée, et avec le soutien du Fonds social européen. Le programme Ce programme s'est basé sur la réalisation de diagnostics menés chez Alstom Power Service, Areva, CNP-Assurances et L’Oréal. Ces diagnostics ont utilisé une nouvelle méthodologie construite à partir d’expérimentations menées en psychologie sociale. Ce programme a répondu à deux objectifs : 1. Identifier les stéréotypes liés au handicap et en

Introduction-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 Présentation de l’entreprise----------------------------------------------------------------------------------------------5 Diagnostic Externe-----------------------------------------------------------------------------------------------------------7  Analyse de l’environnement d’EDF---------------------------------------------------------------------------8 Démographique----