Diagnostic Interne Coca Cola

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

.................................................. 4   La  marque  dans  la  démarche  marketing...................................................................................................... 4   Analyse  et  diagnostic............................................................................................................................................................ 4   La  Fixation  des  objectifs ..........................................

que si elle est pensée, écrite, formalisée d’où un cahier des charges. Il faut qu’elle soit validée c'est-à-dire arrêté dans un plan d’entreprise et ce par tous les partenaires. Principe de continuité : premier point : d’un point de vue budget (ex : coca 7% du CA), aspect financier, selon la cible, le travail doit être continue. Cette performance demande un effort et demande à la comcom de lui faire une place à part entière. Principe de déclinaison : les éléments de la créativité de la marque doivent

"l’apothicaire". Ce fut le cas des feuilles de cannabis, de l’opium puis de l’héroïne utilisée comme antitussif et antalgique pour le traitement "héroïque" (au sens d’énergique) de la tuberculose ; le cas de la coca utilisée pour ses vertus stimulantes (les extraits de coca ont été intégrés dans le Coca-Cola ™ jusqu’en 1906), de la cocaïne utilisée à la fin du 19ème siècle comme anesthésique local en chirurgie de l’œil ou en ORL, ou plus couramment du tabac, utilisé aux 16ème et 17ème siècles pour guérir les

des forces concurrentielles et du positionnement des concurrents : 7 Analyse interne de Chupa Chups 11 1 - La politique du Mix appliquée à Chupa Chups 11 A - La politique du produit 11 B - La politique de distribution 12 C - La politique du prix 12 D - La politique de communication 13 2 – Les autres éléments de diagnostic interne. 13 3 – Bilan et commentaires sur le diagnostic interne 14 Préconisations stratégiques au niveau du Marketing Mix 17 1 - La politique

l’essence et à une multiplication des surfaces de proximité, rôle accru des premiers prix, fréquentation conjointe de plusieurs points de vente …). Chapitre 2 • L A G E S T I O N D E L’ O F F R E 27 B B Les contraintes internes Les contraintes internes sont de plusieurs ordres : – la stratégie d’enseigne : l’analyse des consommateurs, de la concurrence, le choix d’un position- La sélection des produits en fonction de différents critères et de la taille des unités commerciales

nutrition médicale, dans lesquelles Danone s’est lancé en 2007 depuis le rachat de Numico, représentent respectivement 20% et 6% du chiffre d’affaires du groupe en 2009, et sont en forte progression par rapport à 2008 (+7,9% et +11,4%) 3. Diagnostic Analyse SWOT |Opportunités |Menaces | |Offre |Offre

santé, éducation ou images. Il va jusqu’à affirmer que tout est transformé, la manière dont nous naissons, vivons, apprenons, travaillons, produisons, consommons, rêvons, luttons ou mourons Ce système technologique possède sa propre logique interne, que caractérise la capacité de traduire toutes les données en un système commun d’information et de traiter celle-ci à une vitesse toujours plus grande avec une puissance croissante, à un coût en constante diminution, dans un réseau potentiellement

Les fondamentaux du marketing. Le diagnostic marketing : le SWOT, force faiblesse, opportunité, audace. Les études de marché. La démarche SCP : Segmenter le marché, Cibler, Positionnement. Le MIX marketing : politique des 4P. Partie 2. Identifier les outils de la démarche marketing. Diagnostic de l’entreprise sur son marché : l’analyse SWOT. On parle de diagnostic externe pour parler d’opportunités et de menace « Opportunities / Threats » Du coté interne pour les forces et les faiblesses

Organigramme………………………………………………..page7-8 IV. Position concurrentielle…………………………………….page11-13 V. Principaux fournisseurs…………………………………….page13-15 Deuxième partie : Diagnostic de l’unité commerciale I. Diagnostic externe………………………………………..….page17-21 II. Diagnostic interne………………………………………….…page22-24 III. Principales conclusions du diagnostic…………………..page25 Troisième partie : Plan d’action  « commercialisation d’une nouvelle gamme de produits » I. Préparation……………………………………………………..page27-29 II. Exécution………………………………………………………