Diagnostic Interne Credit Agricole

................................. 13 III. Diagnostic pré-valorisation :...................................................................................................... 14 1. Diagnostic interne : Potentiel stratégique de Lesieur Cristal : .................................................. 14 b) 2. L’aspect organisationnel :...................................................................................................... 15 Le diagnostic financier : ................................

Casablanca et responsable commercial pour les succursales. Force de vente : Attachés commerciaux et responsable vente flotte ou véhicules d’occasion. Matériel : Voiture particulière, véhicule utilitaire léger, véhicule industriel, matériel agricole, matériel de mines, de chantiers et industriel. Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. Responsable d’entité : Responsable de succursale, Directeur de filiale. SMQ : système de management de la qualité.

Recherche Agronomique (CNRA) Amari Agneroh, PNGTER Guinée : Alpha Bacar Barry, SNPRV Louis Béavogui, IRAG Foulaya Mamadouba Camara, PA/PDR Moyen Guinée Mohamed II Camara, SNPRV Madagascar : Yolande Rafaranivomihamina, Direction de la Vulgarisation Agricole Clarisse R. Maharavo, Ministère de l’Elevage Voahangy Arijaona, Direction Inter-Régionale de l’Agriculture Edmond Rakotonaivo, PPI Gaston Jaonera, CR/PPI Mali : Demba Kébé, ECOFIL/ Institut d’Economie Rurale Adama Sidibé, PNVA/ Ministère de Développement

|Agence d'Exécution des Micros Projet du CSA | |AGETA |Association Générale des Exploitants et Eleveurs pour l'Etude et l'Emploi des Techniques Améliorées Agricoles| | |et Animales | |AGOA |African Growth and Opportunity Act

structurellement excédentaires ..............................................................18 1.4. Une croissance économique insuffisante ............................................................................ 19 1.4.1. Le trend de la croissance non agricole décroît................................................................................19 1.4.2. Une économie insuffisamment compétitive ...................................................................................22 1.4.3. De nombreuses

à des demandes circonstancielles. Ainsi, une expérience d’appui de responsables d’une union de GVC à la présentation de comptes d’activité riz en conseil d’administration. nous a été particulièrement encourageante[vi], notamment compte tenu des diagnostics que nous avions fait de la gestion des organisations paysannes de Côte d’Ivoire. Plus récemment, au Tchad : l’établissement des comptes pluriannuels d’un groupement d’irrigants/riziculteurs[vii] et la reddition des comptes d’associations dont nous

PARTIE I : Le BILAN - DIAGNOSTIC 1.1 LE BILAN 1.1.1 S'il s'agit d'un produit d'une marque ou d'un service • l’annonceur ou l'entreprise : - son histoire (son ancienneté), ses activités, son organisation, - sa situation financière, - son personnel - sa place sur le marché, son évolution, - la stratégie suivie - sa notoriété, son image • la marque ou les marques: évocation, image, notoriété • le produit ou les produits ou le service : - caractéristiques

PARTIE I : Le BILAN - DIAGNOSTIC 1.1 LE BILAN 1.1.1 S'il s'agit d'un produit d'une marque ou d'un service • L’annonceur ou l'entreprise : - son histoire (son ancienneté), ses activités, son organisation, - sa situation financière, - son personnel - sa place sur le marché, son évolution, - la stratégie suivie - sa notoriété, son image • La marque ou les marques: évocation, image, notoriété • Le produit ou les produits ou le service : - caractéristiques techniques, atouts faiblesses

Sommaire Introduction Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise. La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix

les moins de 10 et les plus de 50 salariés. L'enquête montre que le rythme des demandes de brevets s'améliore avec :  une R&D dynamique en interne,  une collaboration significative avec la recherche publique. Il existe ainsi un cercle vertueux «R&D - dépôts réguliers» : les trois quarts des PME déposantes régulières réalisent leur activité de R&D en interne. Les PME et les ETI combinent des stratégies de brevet diversifiées :  une forte majorité des PME et des ETI développe une stratégie plutôt