Diagnostic Interne De Danone

éditeurs de logiciels 9 1.3 La cible : les assureurs de personnes 10 2.1 Les fondements de la communication 12 2.2 Les différents niveaux de communication 13 2.3 Le plan de communication 14 2.4 La stratégie de communication 14 2.4.1 Le diagnostic 15 2.4.2 La cible 15 2.4.3 Les objectifs 16 2.4.4 La stratégie créative 17 2.4.5 La stratégie des moyens 17 2.5 Les moyens de communication 17 2.5.1 La communication média 17 2.5.1.1 L’affichage 18 2.5.1.2 La presse Ecrite 18 2

la GRH sont l’acquisition, le développement et la conservation des RH. Finalement, pour que l’entreprise soit pérenne il lui faut une main d’œuvre compétente, résistante, et stable. La GRH a 4 grands domaines d’actions : * La communication interne : la forme la plus courante est les relations avec les partenaires sociaux, on a toute une régulation de la communication qui est faite légalement. La difficulté est qu’en France le dialogue social n’est pas notre atout. Il y a 6 / 7 % de la population

conséquences sur l'emploi, les métiers et | |Etablir un diagnostic |les compétences ? Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Si la loi Borloo du| |Décliner les objectifs en |18 janvier 2005 obligeait toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation | |politiques RH |autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, beaucoup doivent encore s'y atteler. Du diagnostic | |Négocier l'accord GPEC |de l'existant

entreprises * Les échanges internationaux * La formation internationale des entreprises Les bases du marketing (sera peut-être abordé en marketing) * Besoins et marchés * Le comportement du consommateur Diagnostic et stratégie export * Diagnostic interne et externe * Stratégie * L’organisation export III. Préparation de L’internationalisation Un contexte de mondialisation bien connue entoure l’entreprise, et diverses raisons justifient l’extension à l’international

distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Stratégie d’entreprise1 : Sommaire Préambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité

meilleures Business Schools. Les missions réalisées sont variées et d'une richesse inouïe, et voici quelques exemples qui en témoignent : montage d'un Business Plan, audit financier ou fiscal d'une entreprise, évaluation du système de contrôle interne, mise en place d'une comptabilité analytique, élaboration d’une cartographie des risques, analyse de la performance d’une organisation, conception d'un tableau de bord prospectif, conversion aux normes comptables internationales... Vous pouvez

Envisager un redéploiement de ressources ? • Le point de vue de la valeur peut être difficile à mettre en place: • • • • Incapacité à interpréter des données collectées Incapacité à identifier les clients stratégiques Valeur du produit définie en interne Valeur qui évolue au cours du temps 102 Analyse de la valeur-client dans l’industrie électrotechnique 103 Les menaces et opportunités • On a lister les différentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratégie

économique considérable : en 2007, avec 119 000 employés, en moyenne, chacune de ces entreprises réalisait près de 47 milliards de $ de CA et un résultat net d’environ 3,7 milliards de dollars. À titre de comparaison, la première entreprise française, Danone, occupe le 12e rang, avec 17 milliards de $ de CA (5 fois moins que Nestlé, le numéro un) et 1,9 milliards de $ de profit (six fois moins que Nestlé). 2-Exportations importations au niveau international L’IAA est un secteur qui participe

sensibilité des primes d’options : les indicateurs grecs 24 CHAPITRE 5 L’analyse financière des comptes consolidés 27 Étude de cas n° 5 Financial Statements Analysis – Salomon Partner 27 CHAPITRE 6 Les outils modernes du diagnostic 34 Étude de cas n° 6 Le suivi de la création de valeur au sein du groupe Carbone Lorraine 34 CHAPITRE 7 L’évaluation par les flux 41 Étude de cas n° 7 Évaluation du Groupe Panolat – Partie 1 41 CHAPITRE 8 L’évaluation

d’information ou des revues. On peut également utiliser les sites web et le courrier électronique.  Ecouter les clients :L’un des fondamentaux de la relation passe par l’écoute. L’entreprise doit développer une écoute active et attentive qui conduit à un diagnostic précis des besoins et attentes des consommateurs. Les relations de l’entreprise avec ses clients doivent être si possible interactives plutôt qu’à sens unique. Elle doit chercher à établir avec eux un véritable dialogue. Pour cela, l’entreprise