Diagnostic Interne Hermés

autres, la production et la diffusion d’informations comptables par l’agent. Par contre, lorsque le capital est réparti entre quelques gros actionnaires, l’offre publique des informations est peu importante du fait que ces derniers possèdent l’accès interne privilégié à l’information et ont le contrôle direct de l’entreprise. Ceci amène les dirigeants des entreprises familiales ou contrôlées majoritairement par un actionnaire à être peu transparents à l’égard des performances de leurs entreprises et

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

proportion de ces ETI dans les entreprises de plus de 10 salariés est de 5% en France, contre 40% au Japon, 34% en Allemagne, ou encore, 30% aux USA. 7 Il apparaît donc urgent de reconstruire un tissu de PME performantes en France. Ce diagnostic intervient dans un contexte de crise financière aigüe ayant conduit à la crise économique mondiale que nous traversons. La volatilité des marchés reflète l’augmentation du risque de l’actif économique renchérissant ainsi le coût du capital pour

modes d’accès au marché (une nouvelle technique de vente, le choix d’un média publicitaire…), mais aussi des éléments plus déterminants de la qualité et de la nature de l’offre : la configuration du produit (biens et/ou services), et les processus internes qui sous-tendent sa compétitivité. Dès lors, ceci le conduit à proposer des changements qui touchent, à divers degrés, à la mission et au métier de l’entreprise, à son organisation, et à l’attitude de l’ensemble de ses membres. Certains ajustements

.....................................................................21 2.2.1 Solutions externes .............................................................................................................................. 21 2.2.2 Solutions internes ............................................................................................................................... 25 CONCLUSION........................................................................................................

économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

* Clarté et exhaustivité de l’analyse de la question étudiée et du diagnostic * Respect des consignes d’analyses individuelles, du groupe et de la synthèse commune * Qualité de la recherche de solution et / ou d’apport dans l’analyse ; regard critique sur le sujet traité * Mobilisation des concepts théoriques vus en cours (sensibilité, analyse du processus de perception, analyse des facteurs externes / internes), utilisation et citation pertinente des références d’auteurs (articles

à certains moments des échanges et qui témoignent de la diversité des positions et des enjeux engagés lorsqu’on cherche à penser de manière systémique la thérapie individuelle. 382 Tout d’abord, la place accordée à la psychopathologie et au diagnostic dans le traitement individuel se révéla différente en fonction des corps de métier. En effet, dans les cas exposés, il s’avéra que c’étaient les psychiatres du groupe qui présentaient des traitements au long cours, avec des pathologies lourdes et

101 IV.1.1 Implémentation sur le logiciel Witness.......................................................... 101 IV.1.2 Validation du modèle de simulation............................................................... 102 IV.1.3 Diagnostics et Résultats ................................................................................. 103 IV.1.4 Utilisation du modèle ..................................................................................... 104 IV.2 Application des

d’entreprise 33 La communication renfort de la culture III.I. Etablir un plan de communication 41 III.II. Les axes stratégiques participant au renfort de la culture 43 III.II.I. Intensifier l’implication et la motivation par la communication interne 43 III.II.II. Maintenir informés les actionnaires 46 III.II.III. Garder de bonnes relations publiques 48 Conclusion Bibliographie Annexes Introduction Claude Lévi-Strauss, grand anthropologue et ethnologue français a fait remarquer que