Diagnostic Interne Swatch

de l’entreprise C Les impératifs financiers C L’environnement juridique C L’environnement technologique de proximité du manager 17 18 23 33 39 Chapitre 2 Contribuer à la stratégie de l’entreprise C Les fondamentaux de la stratégie C Le diagnostic stratégique C Le choix de la stratégie C Le déploiement de la stratégie 49 50 51 62 70 11 Chapitre 3 Appréhender la problématique de la gestion des risques 77 C La problématique de la gestion des risques C La cartographie des risques

avec l’ensemble de ces cibles avec un seul programme de sponsoring. Les sponsors établissent des priorités. Une étude de Crowley (1991)5 a permis d’identifier quatre type de sponsor. - orientation vers le consommateur - orientation vers le personnel interne - orientation vers l’opinion publique - orientation vers le monde des affaires. 4 Il est à qu’au cours des années 80 les sponsors lorsqu’ils ciblaient cette catégorie le faisaient seulement avec des objectifs institutionnels. Actuellement il se développe

modes d’accès au marché (une nouvelle technique de vente, le choix d’un média publicitaire…), mais aussi des éléments plus déterminants de la qualité et de la nature de l’offre : la configuration du produit (biens et/ou services), et les processus internes qui sous-tendent sa compétitivité. Dès lors, ceci le conduit à proposer des changements qui touchent, à divers degrés, à la mission et au métier de l’entreprise, à son organisation, et à l’attitude de l’ensemble de ses membres. Certains ajustements

néologisme ou mot inventé (Matines pour les oeufs), un ensemble de mot (La Vache qui Rit), un nom de famille (Michelin, Renault, Darty) ou un nom diminué (Harpic pour l‟inventeur Harry Picman). Elle peut être aussi une marque géographique (TAHITI),valise (SWATCH de swiss et watch). Pour le consommateur une marque jour un rôle d‟indentification du produit et de valorisation de l‟achat qui aide à la fidélisation. Alors que pour le producteur c‟est une outil de communication favorisant à la fois l‟image et la

chemin des grandes entreprises (Renault, création de la Direction du Design Industriel, Thomson Multimedia et l’arrivée de Philippe Starck en 1993), où il est utilisé pour l’image du produit, sa différenciation avec la concurrence et la motivation interne de l’entreprise. Le dictionnaire Petit Robert en donne la définition suivante : "esthétique industrielle appliquée à la recherche des formes nouvelles et adaptée à leurs fonctions". En 1994, le projet de loi Toubon le destinait à se franciser en

gamme délibérément élevé pour générer une image de marque qui peut rejaillir sur l’ensemble de la marque. 2. Les contraintes internes et externes Toute décision en matière de prix entraîne une réaction des divers intervenants du marché réaction qu’il est indispensable dévaluer et de considérer comme autant de contraintes externes. A cela, il faut ajouter des contraintes internes que sont les coûts de revient, l’âge du produit, l’image de marque. 2.1. Les contraintes externes La réaction de la concurrence

acquis. C'est donc la rétention de la clientèle et non la conquête qui est essentielle. 2.4.3. Un marketing coordonné La coordination s'opère à deux niveaux. Le marketing externe s'occupe des marchés extérieurs à l'entreprise alors que le marketing interne prend en charge le recrutement la formation et la motivation de ceux qui ont pour charge de servir les consommateurs. 2.4.4. La rentabilité Dans l'optique marketing, le profit est la résultante de la satisfaction du client. Beaucoup d'entreprises

retiré du marché – on perd moins d’argent à la retirer du marché qu’à continuer de s’endetter à LT. Organisation type d’une entreprise orientée « produit » * Responsabilité localisées au département production * Priorités sur les impératifs internes * Focus sur capacité e production * Peu de contact avec les consommateurs * Peu ou pas d’études de marché Le marketing opérationnel : l’orientation vente « Tu as le bon vendeur » « Peu importe mon produit, mon vendeur vous le fera

L’environnement économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

L’environnement économique, légal et géopolitique des échanges internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 2 : Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .