Diagnostic Organisationnel En Banque

commercial, organisationnel, innovation/techniques. Il repose également sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (diagnostic externe), il se divise en microéconomie (marché, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation, contraintes juridiques). Les deux études internes et externes aboutissent à définir les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’évaluer l’intensité concurrentielle sur le secteur. D’autre part, ce double diagnostic permet

stress au travail Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) Implication Gestion des compétences Performance sociale Performance organisationnelle Performance collective Performance individuelle Conduite du changement Pratique GRH Entretien d’évaluation Management de la qualité Recrutement Satisfaction au travail Justice organisationnelle Coaching GUHAIR Nourddine - Gestion financière des collectivités locales ou des entreprises; Mesure de la performance des entreprises Pratiques

« L’implémentation des accords de Bâle au Maroc » Sommaire Introduction | 2 | Partie I : La réforme baloise | 4 | Partie II : L’implémentation du bâle II au Maroc | 7 | Conclusion | 11 | Introduction Les banques, en tant qu'entreprises, sont soumises aux risques. Toutefois, elles sont exposées à plus de formes de risques et la maîtrise de ceux-ci devient un défi important à relever. L'idée d'un engagement sans risque relève d'un mythe. Tout au mieux, le but des autorités de contrôle

pyramides des âges du personnel bancaire déséquilibrées. Le poids des populations entrées dans la profession entre 1965 et 1975 est important tout comme la féminisation. A l'heure actuelle, les plus de 50 ans représentent environ 30 % des effectifs des banques. Depuis le début des années 2000, on constate une évolution des tendances de recrutement en termes d'age des recrues (moins de personnes de moins de 30 ans) et en termes de niveau d'études (recrues mieux diplômés, Bac + 2 et 3). Après un avoir défini

COMMUNICATION COMMERCIALE TITRE : CONSEIL ET VENTE DE PRODUITS FINANCIERS ET D’ASSURANCE A UN PARTICULIER ÉTUDIANT Nom : LE PAGE Prénom : Thibaut CADRE PROFESSIONNEL DE RÉFÉRENCE Nom de l’entreprise : CARREFOUR BANQUE Adresse : route nationale 13 78240 Chambourcy Activité : Vente de produits financiers et d’assurance Service : Finance LIEU DE LA COMMUNICATION : BUREAU D’ACCUEIL DE NOTRE AGENCE

diversification 1. Définition 2. Types de spécialisation et de diversification 3. Avantages et inconvénients III. Etude de cas: Groupe Accor 1. Aperçu sur le groupe Accor 2. Diagnostic Stratégique 3. Choix stratégiques I. Rappel de la Démarche Stratégique La stratégie concerne l’ensemble de l’entreprise : * c’est un ensemble de contenus (outils, objectifs, domaines),des grilles d’analyse des

théorique de ma formation, et particulièrement Mr Pospai pour l'aide et les conseils qu'il m'a apportés lors des différents suivis, concernant les missions nécessaires dans ce rapport. A l’issue de mon stage au sein de la société générale marocaine des banques, je tiens à présenter mes remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à la réussite de mon stage, et tout particulièrement aux personnes suivantes : Mon superviseur Mme NACER Kaoutar, pour son accueil et son aide qui m’a permis d’apprendre

par rapport au résultat. Shareholders = actionnaires. Les caractéristiques complémentaires * Décisions complexes. * Décisions liées à des situations incertaines: prévisions = incertitude. * Gestion du changement au niveau organisationnelle, personnel,... 2) Les 3 niveaux de stratégie 1er niveau: Stratégie d'entreprise (corporate). Choix: nombre d'activités, couverture géographique, diversité de l'offre de produits et services, allocation des ressources / DAS. Preneur

présent, ni prédire l’évolution future d’une entreprise. Cependant, l’existence d'une grande rigidité des structures managériales traditionnelles appliquées aux organisations, et le manque d'intégration des acteurs dans le processus organisationnel, fait que les acteurs de l’entreprise ne peuvent s’approprier ce changement. Cette situation engendre ; des freins à la croissance, des réticences et des comportements (internes et externes) qui provoquent des dysfonctionnements structurels (écarts

collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir des objectifs et des plans d’action. - l’organisation et l’animation des équipes afin de répartir les activités et missions de chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ; - la gestion de la performance collective qui passe par le développement des compétences des acteurs de l’organisation ; - la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui bouleversent