Diagnostic Stratégique De Les 2 Vaches

à la fois satisfaire les besoins des consommateurs tout en sauvegardant ses intérêts. Nécessité de conserver la clientèle en la fidélisant ce qui suppose que le consommateur soit pleinement satisfait de son achat. L’entreprise doit tenir compte de 2 éléments : Le consommateur : de + en + exigent et réfléchi dans ses décisions d’achats et de + en + sollicité par les offres présentes sur le marché L’environnement : en mutation permanente qu’il faut surveiller pour détecter les opportunités et identifier

INTRODUCTION Présentation complète et détaillée du cas THOMSON 1) Analyse et Diagnostic approfondis a. SWOT b. Model de Porter c. Matrice du BCG 2) Solutions / Options CONCLUSION [pic] Nous avons eu en charge l’analyse d’un cas pratique plutôt complexe. En effet, nous pouvons constater la scission de ce cas, en deux cas pratiques. Celui de Thomson mais aussi celui de Polkolor. Nous avons donc mené à bien notre analyse en effectuant une étude transversale

I. Analyse externe Il est nécessaire d’étudier le secteur d’activité pour comprendre la dynamique de l’évolution concurrentielle. Pour mettre en place le diagnostic externe, nous devons repérer les facteurs de l’environnement qui ont une influence significative sur l’entreprise et les hiérarchiser. 1. Identification Au début, la mission était de prendre sa place sur le marché des glaces « super premium » aux côtés de HD. Donc objectif de volume dans la grande distribution. La construction

Université Mohammed V Souissi Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat- Souissi UFR : Gouvernance et Stratégie des Organisations. Spécialité : Management Stratégique des Organisations Sous l’encadrement de : M. CHAKOR Abdelatif Travail préapré par : Mme Lahrach Amina M. HAFDAOUI Joid Année universitaire 2003-2004 Plan Introduction ........................................................................................................... 3 Chapitre I : Les grandes

ce sujet à partir de ce qui a été dicté dans la littérature et les œuvres des auteurs considérés comme leaders dans le domaine de l’entreprise et la culture managériale. Partie I : Les fondements de la réflexion stratégique Partie I :Les fondements de la réflexion stratégique Stratégie : concepts et origines De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise La guerre n’appartient pas au domaine des arts et des sciences, mais à celui de l’existence sociale. Elle est un conflit de grands

civilisation, ou relatif (keynes) ou acquis : ils dépendent de la société dans laquelle nous vivons. Une deuxième classification entre besoins physiques, sociaux et personnels Les besoins physiques sont relatifs au physiologique et à la sécurité (niv 1&2) Les besoins sociaux s’apparentent à l’appartenance, l’estime et la reconnaissance (niv 3&4) Les besoins personnels correspondent à l’accomplissement de soi ( niv 5) La satisfaction d’un besoin de niveau n ne pouvant intervenir qu’après la satisfaction

externe a) le secteur du ciment b) Les facteurs clés de succès c) Groupes stratégiques d) Forces concurrentielles de Porter e) Opportunités / menaces 2) Diagnostique interne a) Forces / faiblesses b) Chaîne de valeur II- Segmentation stratégique du groupe Lafarge 1) Domaine d’Activité Stratégique (DAS) 2) Matrice BCG IIIPréconisations stratégiques 1) Préconisations d'action au niveau de l'entreprise 2) Préconisations d'action au niveau de chaque DAS Conclusion Introduction

Méso-environnement et Micro-environnement : application au secteur du du négoce bordelais » • Séance n°3 • « Analyse sectorielle et rivalité élargie ; mesure de l’intensité concurrentielle dans le négoce ». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles : matrices McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites

d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale. Construction de la matrice BCG La matrice BCG

intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'Éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Éditions d'Organisation, 2002 ISBN : 2-7081-2667-9 Training vente P a s c a l PY MANAGER SES Clients Demander et obtenir plus de ses clients Editions d'Organisation DU MÊME AUTEUR DANS LA MÊME COLLECTION Faire accepter son prix Faire signer ses clients CHEZ LE MÊME ÉDITEUR