Diagnostic Stratégique De Les 2 Vaches

Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM – Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 2 Chap.2- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de consultants – Les outils d’analyse du portefeuille d’activités : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) – Démarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey – Démarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) – Démarche 1 Le Chapitre 2 appréhende

ANALYTIQUE DIAGNOSTIC EXTERNE / INTERNE 1- IDENTIFIER LES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES Comment identifier les DAS ? 3 critères pour un segment stratégique ou DAS: - répond de manière homogène à un besoin ou une fonction clairement identifiée (en terme de produit/service) - repose sur des technologies ou des savoir-faire précis et homogènes - dispose d’une concurrence spécifique Ou même utilité, même nature de clientèle même technologie 2- DIAGNOSTIC EXTERNE Analyser

quels moyens d’action l’entreprise possède afin d’analyser la concurrence ? Nous verrons dans un premier temps les différents domaines utilisés pour une analyse concurrentielle puis dans un second temps nous observerons les différentes matrices stratégiques dont l’entreprise aura besoin afin de booster son potentiel. I. L'analyse concurrentielle L’analyse de la concurrence consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position sur le

barrières à l’entrée: Le niveau de difficulté des obstacles que les entrants potentiels vont devoir surmonter pour entrer sur le marché 2 (financiers,commerciales,ressources et de compétences , « tactiques de dissuasion ») Menace de produits de substitution ; Pouvoir de négociation des clients ; Pouvoir de négociation des fournisseurs. Pouvoirs publics. 2. L’environnement * L’ensemble des organisations, des acteurs et des faits qui vont influencer le comportement et les performances de

Plan de la série 2 : Décisions et management stratégique • • Titre 1- Décisions et processus de décisions stratégiques Titre 2- Le management stratégique • • • I- L’analyse (diagnostic) stratégique II- Les choix stratégiques III- La mise en œuvre de la stratégie Les trois axes du management stratégique Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement Analyse stratégique Critères de choix Choix stratégique Déploiement stratégique Structure de l'organisation

Module 41M2 : Diagnostic des marchés étrangers (6 ECTS) Petit module de 3 chapitres (diagnostic export, dispositifs d’appui à l’international et la sélection des marchés à l’international) qui fait la suite du 41M1. Il donnera lieu à un dossier et à un oral (5 pages maximum). On part d’une entreprise française réelle, petite ou grande, internationale ou pas. La problématique sera de savoir si cette entreprise à les capacités d’exporter dans un pays donné. Si cette entreprise travaille déjà à

I. Stratégie, acteurs-clés et niveaux stratégiques II. Segmentation et positionnement stratégique III. Analyse des forces concurrentielles IV. Les stratégies de portefeuille d’activités V. Diagnostic de la performance VI. Modes de croissance VII. L’internationalisation VIII. Stratégie et Ethique IX. Stratégie et culture : exemple de la stratégie japonaise Stratégie & Politique Générale 1 Notation Etudes de Cas (TD) 35% Examen Final 65% Note du Cours « Stratégie

D’ENTREPRISE LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 2 STRATEGIE D’ENTREPRISE Cas pratique Diagnostic Externe, Diagnostic Interne et Synthèse des deux diagnostics Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 3 Les Outils d’Analyse des Domaines d’Activité Stratégique et du Portefeuille d’activités de l’Entreprise Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 4 STRATEGIE D’ENTREPRISE L’analyse stratégique fait appel implicitement ou

Chapitre 4 : LE DIAGNOSTIC D’UN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES D’UNE ENTREPRISE 1. INTRODUCTION – Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d'ensemble des différentes stratégies génériques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procédant à l'inévitable exercice de consolidation du portefeuille des activités de l'entreprise. – La stratégie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de ressources rares. – La simple sommation

M. Porter. Trois Modèles 1) Modèle linéaire Les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir (cad la stratégie) sont définis par la direction de l’entreprise, en fonction de l’analyse de l’entreprise et de son environnement. 2) Modèle adaptatif Cf modèle linéaire, cependant, à la différence du modèle précédent, l’analyse de l’entreprise et son environnement n’est pas séquentielle mais continue, ainsi les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir (cad la stratégie)