Diagnostic Stratégique Groupe Accor

Compte-rendu 7 Sommaire du compte-rendu Introduction........................................................................................9 1 / L’hôtel Mercure Albi Bastide.........................................................9 1.1 / Le groupe Accor et la chaîne Mercure..................................9 1.2 / Le Mercure Albi.................................................................11 1.2.1 / Lieu géographique.................................................11 1.2.2 / Historique

|panne. | COURS N°2 LES TROIS GESTIONS DANS LE MARKETING DES SERVICES Pour mener à bien une action marketing, il faut avoir à l’esprit PREMIERE GESTION STRATEGIQUE : LA GESTION DE LA PARTICIPATION DU CLIENT La gestion de la participation est un élément clé de la servuction. Le niveau d’implication du client, c’est à dire le niveau de production du client (le client fait lui même le plein du réservoir de

25 Chapitre II : Présentation du groupe ACCOR ....................................................................... 29 Section I-Aperçu historique sur ACCOR monde .......................................................................................... 31 Section II-ACCOR dans le monde ................................................................................................................... 33 Section III-Les modes de gestion du groupe ACCOR .....................................

Partie de Management Stratégique – Léa CHAPPERT Questions : 1- A l’aune de l’extinction (changement climatique et désastres écologiques), quelle(s) stratégie(s) pour les entreprises ? (3 points)Rappelons qu’une stratégie qui fonctionne est celle qui construit de la valeur pour les différentes parties prenantes et qui sécurise non seulement la survie de la firme sur le long terme, mais qui génère aussi une performance au-delà de la moyenne de l’industrie dans la durée.En repartant des étapes de la

TAIBI Hanane  2007 Les LBO au Maroc  TAGMOUTI Ghizlane, BENJELLOUN Loubna  2007 Amélioration du Processus vente de REMINEX INGENIERIE par application d’une démarche benchmarking  SEYDOU SOULEY Mahamadou  2007 Repositionnement stratégique d’une entreprise de promotion immobilière  SQUALLI HOUSSAINI Amina  2007 L’évaluation du contrôle interne au sein des PME  SLAOUI Ghita  2007 Les dérivés en tant qu’instruments de couverture dans le marché marocain  SEFRIOUI MORCHID

activité économique majeure. Il joue un rôle important pour rapprocher les gens, les pays et les régions. En plus, le secteur est promu au rang de secteur stratégique étant donné que ce dernier assure un pourcentage élevé des recettes en devises et représente une part essentielle du PIB. Il fournit un grand nombre d'emplois, en particulier pour les groupes les plus vulnérables de la société, notamment les femmes, les jeunes et les personnes peu qualifiées. Il représente d’importants enjeux économiques :

Méditerranée a revu son cœur de cible. Il s’adresse aujourd’hui à la catégorie CSP +++. Ces consommateurs au fort pouvoir d’achat recherchent avant tout le plaisir, ils entrent dans une démarché hédoniste. Les premières années ont été difficiles pour le groupe. En effet, avec la majoration d’un tiers de ses prix il a perdu ses clients d’entrée de gamme. De plus l’importance de ses investissements de rénovation et d’adaptation ainsi que l’absence de fréquentation due à la fermeture des villages en rénovation

* Un art ou une ruse ? 2. Une notion centrale : la création de valeur Créer de la valeur pour qui ? Diversité des attentes des stakeholders * Chaque groupe d’acteurs à sa propre représentation de ce que devrait être la valeur créée par l’entreprise. * Le partage de la valeur créée entre ces différents groupes est une question de rapport de forces qui évoluent avec l’histoire et avec les stratégies mise en œuvre... * Aujourd’hui la situation est globalement favorable aux

Module 2 Diagnostic export et choix des marchés cibles 1. Le diagnostic export 1.1. Les indicateurs du diagnostic 1.1.1. L’outil de production 1.1.2. Les finances 1.1.3. Les produits 1.1.4. Le degré de préparation à l’export 1.1.5. La qualité du management 1.2. La réalisation du diagnostic 31 31 32 33 34 35 36 1.2.1. Les outils 1.2.2. La responsabilité du diagnostic 1.2.3. Les résultats du diagnostic 36 37 37 2. Le choix des marchés cibles 38 2.1. Les options stratégiques 2.2. Les méthodes

Thème 6 : Les choix stratégiques de l’entrepriseChapitre 9 (Management) : Le diagnostic stratégique de l’entrepriseProblématisationUn environnement complexe et dynamique nécessite de la part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse