Diagnostic Stratégique Maroc Telecom

Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel

la perception que l’on a de l’activité ou du produit en le connotant d’une technologie, d’une approche, d’une époque. Cela s’applique aussi à la signature. Exemple nom de marque : Optique 2000 va finir par faire ancien. Exemple signature : Maroc Telecom, un monde nouveau vous appelle. S’il s’agit de nommer un produit dont on sait que la pérennité sera celle de la mode ou de la technologie, ce n’est pas un problème. Lorsque l’entreprise, spécialisée dans une technologie (qui ne vivra qu’un temps)

associées à cette culture et pas seulement la fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des équipes plurifonctionnelles que l’entreprise pourra atteindre cet objectif. A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est proposé permettant l’évaluation du degré d’orientation -marché, («market-driven management ») d’une entreprise. I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING De nos jours, le marketing connaît une expansion dans l’entreprise. L’évolution

Le dispositif français de soutien à l’export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel

IAdoption des normes IFRS : Utilité et historique..............................................11 1- Les normes IAS / IFRS : Une comptabilité financière ......................................11 2- Pourquoi adopter les nouvelles normes IAS-IFRS au Maroc ?........................12 3- Les similitudes et divergences entre le CGNC et les normes IFRS ................13 II- Passage aux normes IFRS pour le groupe AFRIQUIA GAZ ............................15 ABCDLa gestion du projet de conversion en normes

direction centrale financière 13 4.1. Organigramme de la direction centrale financière 13 4.2. Organisation de la direction de gestion financière chez TUNISAIR 14 4.2.1. Département recouvrements 15 4.2.1.1. Service clients locaux (CNSS, STEG, Tunisie Télécom) 16 4.2.1.2. Le service interligne 16 4.2.1.3. Service clients à l’étranger 17 4.2.2. Département règlements 17 4.2.2.1. Service règlement en dinars 17 4.2.2.2. Service règlement en devises 18 4.2.2.3. Service fiscalité 18 4.2.3. Département gestion

. . . . . . . . . . . . . . 253 Chapitre 11 Audit social : fondements, méthodologie et évolutions stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social : fondements, rôles et composantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 L’audit social dans un contexte international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Chapitre 12 L’audit stratégique : positionnement, démarche et risques . . . . . 289 Le positionnement et les rôles de la stratégie

UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l’IAE – Université Nancy 2 Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités

1994 États membres Algérie, Jamahiriya arabe libyenne, Maroc, Mauritanie, Tunisie Objectif spécifié Union économique intégrale Angola, Burundi, Marché Comores, Djibouti, Égypte, commun Érythrée, Éthiopie, Kenya, Madagascar, Malawi, Maurice, Namibie, Ouganda, République démocratique du Congo, Rwanda, Seychelles, Soudan, Swaziland, Zambie, Zimbabwe Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Djibouti, Égypte, Érythrée, Gambie, Lybie, Mali, Maroc, Niger, Nigéria, République centrafricaine, Sénégal, Somalie

JACQUES LENDREVIE Marketing Management _ 11 ème édition PEARSON EDUCATION KOTLER et DUBOIS Marketing des services : du projet au plan Production des services et relation de service : quelques Perspectives d’analyse NICOLE MAY Le marketing au Maroc : concepts et réalités CHANNAM-ZAIM OUAFFA WEBOGRAPHIE http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/MSLSite commerciale : qualité des services et nouvelles technologie. http :\servuction\La spécificité du management marketing des services.htm Servuction