Domaine D Activité Strategique Volkswagen

bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page 10 Partie 2 : Diagnostic stratégique 1- Au niveau de l’entreprise (PSA Peugeot Citroën)………………………………………………………….Page 12 A) Analyse financière……………………………………………………………………………………………………………..Page 12 B) Analyse PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe

places afin d’éviter de grosses pertes (part de marches, rentabilité) : des prêts ont été accordés aux marques françaises, et le système de prime à la casse à été mis en place. Ces décisions ont pour but de favoriser l’entreprise afin de relancer son activité : « l’embellie du bas de gamme doit pourtant beaucoup aux primes à la casse » (Annexe 3), « en Europe les dispositifs de prime à la casse ont fortement atténué la baisse » (Annexe 5). Cependant cette primé a la casse a été stoppée, ce qui a créée

2 Table des matières Choix de l’entreprise à traiter ................................................................................................................. 3 Partie 1 : Présentation des activités de l’entreprise ............................................................................... 4 Un peu d’histoire ................................................................................................................................. 4 Les données économiques ..............

conséquent, en forte diminution entraînant d’importantes fermetures d’usines ainsi que de massives pertes d’emplois. Dans une optique de redressement sectoriel, les constructeurs automobiles internationaux optent progressivement pour des rapprochements stratégiques leur permettant une meilleure optimisation des coûts. Ce rapport a pour but de mettre la lumière sur l’analyse économique, financière, boursière et graphique de deux sociétés opérant dans le secteur d’automobile : « Auto Hall Automobiles » et

surveillance de l’environnement permet à l’entreprise, à travers son diagnostic stratégique, d’analyser ses capacités à s’y adapter en saisissant les opportunités qu’il offre, en surmontant ses contraintes et, si possible, en les transformant en opportunités. Être capable de s’adapter à un environnement en perpétuelle évolution est actuellement un gage de réussite et de pérennité. S’il est bien mené, le diagnostic stratégique de l’environnement est donc un gage de survie dans la mesure où il permet d’identifier

industrielle. Cependant, l’analyse de la menace économique et de ses pratiques révèle le risque de généralisation d’un nouveau cancer : l’espionnage industriel. Ce phénomène connaît une ampleur sans précédent depuis quelques années et la négation de cette activité, souterraine mais extrêmement bien organisée, peut coûter cher aux entreprises et aux nations industrialisées. 1 L’expression de « guerre économique » a été utilisée dès 1935 par Franklin D. Roosevelt. Elle apparaît en France au début des années

[pic] [pic] [pic] Sommaire I- Chapitre Introductif : I-1 Les aspects conceptuels d’une alliance stratégique I-2 Enjeux et Objectifs I-3 Les formes et les types d’alliance I-4 Avantages et limites des coopérations stratégiques Ch. II- L’alliance « cas de réussite » , « cas d’échec » : Présentation de Renault : ← Renault & Volvo cas d’échec

Formation aux Métiers de l’Automobile Tanger Méditerranée (CFMA/TM). Ce centre a pour mission d’assurer au personnel composé d’opérateurs, de techniciens et de cadres des formations à l’embauche et des formations continues.   L’usine RTM, commencera son activité début 2012 et sera un site industriel à zéro carbone et zéro rejet liquide industriel. Ce projet a vu le jour à l’aide d’un partenariat avec Veolia Environnement. Il aura pour objectif de réduire les impacts sur l’environnement. Renault souhaiterait

dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une app roche collégiale est envisageable. La stratégie d'entreprise est égaleme nt appelée management stratégique ou politique générale . La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'e ntreprise (quel est son modèle économique) ?

notamment l’importance grandissante des marchés émergents dans la localisation des activités des firmes multinationales. DOI : 10.3166/RFG.184.151-165 © 2008 Lavoisier, Paris 152 Revue française de gestion – N° 184/2008 ans un contexte de mondialisation économique et d’intégration croissante des espaces économiques régionaux, de nombreuses firmes multinationales sont amenées à réviser la localisation de leurs activités dans le but d’optimiser leur chaîne de valeur globale. Ces dernières années