Décision 98 408 Dc

......................................................................................................97   2.   Articles  de  revues,  journaux  et  communiqués  de  presse .................................................98   3.   Dépêches  AFP................................................................................................................................ 109   4.   Rapports  et  conférences..........................................

de la politique familiale (Blanc, 1990 ; Thave, 1990 ; Barbier, 1990). A la fin des années 1990, les publications sont centrées sur l’allocation de parent isolé et les moyens de sortir de la dépendance à ce minimum social (Aillet, 1997/98 ; Chaupin et Guillot, 1997/98 ; Lefaucheur, 1997 ; Martin, 1997). En revanche, depuis les années 2000, le thème de prédilection est celui de la médiation familiale en lien avec la régulation du divorce et avec le versement de l’allocation de soutien familial (Buchet

praxis de production d’un discours en éducation éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Contexte politique et institutionnel de la formation éthique en enseignement. . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Pour une éthique de l’immanence en éducation et en formation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 De l’éthique de l’immanence à la sensibilité éthique : vers quelles compétences ? . . . . . . . . .

600 entreprises actives contre 550 en 2000 et 475 en 1998, pour un budget de 134 millions d’euro contre 130 millions d’euro en 2000 et 122 millions d’euro en 1998 », in Admical, Répertoire du mécénat d’entreprise 2004, Paris, Edition Admical, 2004, p. 98. 18 Selon Admical, le bilan 2002 concernant le mécénat culturel accuse une forte baisse : « 1060 entreprises actives contre 1200 en 2000 et 1100 en 1998, 2665 actions contre 2800 en 2000 et 2700 en 1998, pour un budget global de 195 millions d’euro

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...................................................... 73 2.1.1 L’évaluation de l’impact des SI et le paradoxe de la productivité............................................ 74 2.1.2 Les apports de la théorie économique de l’information et de la décision quant à l’évaluation des SI 79 2.2 L’évaluation des SI fondée sur l’analyse concurrentielle.............................................................. 81 2.2.1 L’impact des SI et le modèle de la concurrence élargie de Porter (1982) ..........

distribution Organisation des tournées Les formalités administratives Importance des transports dans la société Approche modale des transports Le rôle des prestataires dans la distribution physique 73 73 75 81 81 82 82 83 84 85 87 88 89 89 89 90 93 94 94 95 98 101 Administration des ventes 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 L’activité de l’entrepôt 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 L’expédition – la gestion des transports 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 La livraison – le transport 3.5.1 3.5.2 3.5.3

lorsque le droit applicable le permet et que l’entreprise consolidante est associée de l’entreprise dominée. Le contrôle conjoint est le partage du contrôle d’une entreprise, exploitée en commun par un nombre limité d’associés, de sorte que les décisions résultent de leur accord. L’influence notable sur la gestion et la politique financière d’une autre entreprise est présumée lorsqu’une entreprise dispose, directement ou indirectement, d’une fraction au moins égale au cinquième des droits de

concepts ou d'esquisses méthodologiques qui sont encore, le plus souvent, en quête d'une consécration générale. En second lieu, on peut s'étonner de rencontrer des concepts empruntés à plusieurs domaines connexes, de la planification à la théorie de la décision, ou de la recherche scientifique à l'inférence statistique. Or, la prévision au sens large comprend tous les modes d'appréhension des futurs; il est donc normal qu'elle s'enrichisse de leur apport conceptuel. En outre, elle n'est pas qu'une phénoménologie

d’ordre interne telles que définies par le Conseil d’Administration et son Règlement Intérieur, est collectivement chargée de conduire l’activité du Groupe. La Direction Générale s’appuie sur les Directeurs Holding pour préparer et coordonner les décisions et actions qui doivent être mises en œuvre par la Holding. Les Régions, filiales autonomes aux pouvoirs délégués par la Holding, assurent le contrôle opérationnel et financier des filiales qui leur sont rattachées. Elles regroupent des filiales présentes