Edf Tableau De Swot

plébiscitées par les analystes financiers qui y voient le signe d’une démarche proactive pour améliorer la rentabilité (Deville et al., 2005), ont été très nombreuses dans différents secteurs de l’économie au cours de la dernière décennie (tableau 4.1). Tableau 4.1 – Programmes de réduction des coûts lancés par des grands groupes sur la période 2001-20091 Entreprise Période Nom du programme Objectifs Secteur aéronautique Airbus 2004-2006 Route 06 2006-2008 Power 8 Économie de 1,5 milliard d’euros

plébiscitées par les analystes financiers qui y voient le signe d’une démarche proactive pour améliorer la rentabilité (Deville et al., 2005), ont été très nombreuses dans différents secteurs de l’économie au cours de la dernière décennie (tableau 4.1). Tableau 4.1 – Programmes de réduction des coûts lancés par des grands groupes sur la période 2001-20091 Entreprise Période Nom du programme Objectifs Secteur aéronautique Airbus 2004-2006 Route 06 2006-2008 Power 8 Économie de 1,5 milliard d’euros

explorés, il est possible de dégager, à l’instar des travaux de Dejoux (1997, 2001), un certain consensus au sein de la communauté de chercheurs, permettant de s’accorder sur les caractéristiques récurrentes de la compétence individuelle. Dans le tableau 1.1 exposé à la page suivante, nous proposons de caractériser cette notion autour de neuf principes : principe de spécificité, principe d’action, principe de finalité, principe de contingence, principe cognitif, principe combinatoire, principe

l’ouvrage est de leur apporter une information assez complète sur les meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les « best practices ») de management dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre commence, après une brève introduction, par un tableau en deux colonnes qui présente les principales tendances : HIER/AUJOURD’HUI ➭ AUJOURD’HUI/DEMAIN Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des méthodes ou des outils du management sont en train d’apparaître et de se diffuser. Mais rien en cette

l’ouvrage est de leur apporter une information assez complète sur les meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les « best practices ») de management dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre commence, après une brève introduction, par un tableau en deux colonnes qui présente les principales tendances : HIER/AUJOURD’HUI ➭ AUJOURD’HUI/DEMAIN Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des méthodes ou des outils du management sont en train d’apparaître et de se diffuser. Mais rien

d’analyse stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles Choix

d’analyse stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles Choix

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces , faiblesses , opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : ◆ Exemple : Elka, spécialiste du carton ondulé personnalisable. Conclusion : les horlogers de luxe sont susceptibles de porter un intérêt