Erp Retour Sur Investissement

L’introduction d’un PGI au sein d’une organisation, vecteur d’un changement technologique et organisationnel 4 1.1. Notion de changement technologique et organisationnel 4 1.1.1. Définition 4 1.1.2. La gestion d’un projet de mise en place d’un ERP 6 1.1.3. Le Centre de Compétences 8 1.2. SAP et de ses fonctionnalités 12 1.2.1. Présentation Générale 12 1.2.2. Les Modules 14 1.2.3. Effets attendus et préconisations théoriques liées à l’implantation d’un PGI 19 2. Les nouveaux

dans les projets ERP Système d’information intégré et contrôle de gestion Management de projets en système d’information Master 2 Contrôle de gestion / Audit – IAE Lyon 3 SOMMAIRE SOMMAIRE 2 INTRODUCTION 3 Partie I : «  POURQUOI LE CHANGEMENT ? » 4 I - LES GRANDS DEFIS ET L’EVOLUTION TECHNOLOGIQUE : 4 II - POURQUOI METTRE EN PLACE UN ERP ? 5 III - QUELS SONT LES BENEFICES D’UN ERP ? 6 Partie II : la gestion de projet

l'addition ! Une étude chiffre les budgets liés à l'installation d'un PGI. Jusqu'à 9 000 dollars par utilisateur sans compter les coûts internes, formation, projets... Publié en octobre par le cabinet d'études Aberdeen, le rapport « The Total Cost of ERP Ownership » arrive à point nommé. Les conditions d'une reprise économique durable étant réunies et le parc arrivant à un niveau d'obsolescence avéré, les entreprises, et notamment les grands comptes, réinvestissent dans les applications de gestion d'entreprise

et cartes sans fil (Wifi) Webcam Les baladeurs Tehnologie software : • • • • • • système interface les suites d’application multimédia les suites d’application bureautique les explorateurs internet logiciel de gestion de courriers électroniques ERP Utilisateurs et prescripteurs : • • Grand public Entreprise Software Hardware Utilisateurs Empiriquement, un produit est constitué d’un matériel hardware utilisant un logiciel spécifique en fonction de son consommateur. Dans le foisonnement

Prendre les bonnes décisions avec SCOR Dans un souci permanent d’améliorer leur retour sur investissement et leur compétitivité, certaines des plus grandes entreprises mondiales appliquent un modèle appelé SCOR (Supply-Chain Operations Reference) pour optimiser l’efficacité de la chaîne logistique. Il est certes important de collecter des mesures SCOR, mais comment fournir ces informations pour améliorer la prise de décision dans l’entreprise ? Modèle SCOR Le modèle SCOR est le modèle standard de

            Attentes des entreprises pour les solutions de  gestion intégrée ERP/PGI face aux nouveaux enjeux  Mobilité, SaaS, collaboration, dématérialisation…    REFERENTIEL DE PRATIQUES  2011‐2013            Offert par   A propos du Référentiel de Pratiques de MARKESS International  Attentes des entreprises pour les solutions de gestion intégrée ERP/PGI  face aux nouveaux enjeux    Septembre 2011    Contactez  MARKESS  International  6 bis rue Auguste Vitu  75015 Paris 

Délimitation du sujet : Les entreprises investissent de plus en plus dans de nouvelles technologies tels que les progiciels de gestion intégrée. Certes ces systèmes ont un coût mais ils sont aussi très avantageux pour les organisations et le retour sur investissement est souvent rapide. |Calendrier |Durée |Travaux réalisés | |16/10 |2heures

.........................................................................................................25 DEUXIÈME PARTIE: DÉPLOIEMENT & AUDIT DE ERP 34 34 Chapitre 1 : déploiement des ERP.............................................................................................................................35 I.Présentation des ERP...............................................................................................................................................35 1.Historique

1 UNE HISTOIRE COMPAREE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DE L'INFORMATIQUE DECISIONNELLE OU L'ETERNEL RETOUR DU MYTHE STRATEGIQUE Le contrôle de gestion, que l'on date généralement des années vingt, a été l'objet de plusieurs lectures historiques, dont nous reprendrons ici les thèmes qui nous paraissent essentiels. L'informatique dite décisionnelle, dont l'apparition est plus récente, n'en a pas moins, elle aussi, sa propre histoire. Les Management Information Systems des années cinquante avaient déjà

systèmes de 2ème génération Coordonner les différentes activités intégrer les processus dans une vision transversale : 3 axes CRM (gestion relation client) : vision unique du client quel que soit le service concerné ERP (Enterprise Resource Planning) – en français PGI (progiciels de gestion intégrés) : intégration des processus opérationnels, RH et comptabilité EAI (Enterprise Application Integration) : ajout d’une couche logicielle pour échanger les données des différents