Essilor Stratégie

Chapitre 1 : La stratégie globale I. Diagnostique stratégique – Analyse externe (environnement oppor / menace) 1. Analyse quantitative de la demande - Etude globale mais aussi par segment d’un marché. Regarder l’évolution du marché ou segment. Mesure en valeur ou en volume de l’évolution. - Evolution des ventes de l’entreprise en CA ou en quantité. Il faut caractériser les ventes (stagnation, baisse, augmentation) - Position de l’entreprise sur le marché, soit l’entreprise suit la loi

Elaborer la politique générale In Pour une bonne définition du besoin, il faut bien assimiler les notions de stratégie : analyse, formulation puis prise de décision. I. L'analyse stratégique I.A. Les étapes de la démarche Premiers modèles des années 60 avec un double diagnostic interne (diagnostic des ressources = forces et faiblesses de l'entreprise) et externe (diagnostic de l'environnement = menaces et opportunités) Aujourd'hui, la réflexion stratégique s'articule autour de 3 grands

Chapitre 3 : Diriger et décider. Dans les entreprises la direction est synonyme de pouvoir. Elle se retrouve à tous les niveaux hiérarchique. Le pouvoir se traduit par la capacité à prendre des décisions. Elles seront ensuite appliquées par les collaborateurs. I. Le processus décisionnel au sein de l’entreprise. Les processus décisionnel est un processus complexe, dans lequel de nombreux facteurs interviennent, comme le style de management ( direction ). Le management pratiquer dans une

cours des dernières années. Le principal syndicat de la FSSA est le SNEAA. Puis, en 1994, les travailleurs de l’usine d’Alma quittent la FSSA pour former à leur tour un syndicat indépendant. Pendant ce temps, la FSSA radicalise son discours et ses stratégies. Deux modèles d’organisation du travail s’opposent ici : l’un lié à d’anciennes technologies et au taylorisme, que l’on retrouve principalement au complexe de Jonquière, l’autre lié à de nouvelles technologies et à un modèle plus souple d’organisation

Existence d'une remontée d'information clients CFaiblesses Stratégie pas connue de tous Pas de système de suggestion Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests) Peu ou pas d'ouverture à de nouveaux marchés Seuls les cadres concernés par l'innovation Pas mode multi projet / pas de responsable projet Pas de brevet, pas de compétence PI Pas de processus d'innovation de déterminé clairement. Peu d'employés connaissant la stratégie générale Pas de politique de communication/information

Entreprise 3 Stratégie globale de notre entreprise Résumé de la stratégie Sur l’ensemble des huit périodes, nous avons voulu maintenir une stratégie constante et cohérente axée sur : La qualité pour l’ensemble de nos produits Des prix situés dans la moyenne haute du marché Investissement en recherche pour pénétrer le marché des surfs dès la période 4. Néanmoins, nos efforts n’ont abouti qu’en période 5. Un centrage de la stratégie sur les funboards

des produits technologiques et non sur les produits à faible taux de renouvellement. Ce qui explique la concurrence est l’existence de marques fortes avec des produits très identifiables. La plupart des distributeurs de ces produits pratique la stratégie d’alignement. Y a-t-il une relation entre le prix des produits et la consommation ? Moins un produit est cher et plus il se vend. Ces produits sont les 20/80 (loi de Pareto). 20% des produits réalise 80% du CA. En 2010, on est plutôt sur 1/3

développer des techniques et études de marché RFM = Revue française marketing Gallup = 1er sondage qui a montré la fiabilité des sondages aux USA (contre les votes de paille) 1936 : 1ere boite de pub IFOP = 1ere société de sondage Stratégie marketing de l’achat industriel par Claude Marcel en 1985 Apparition d’une méthode structurée : recenser, dénombrer et rassembler par famille d’achat. Les 3 étapes développées par Claude Martel : 1ere étape : Indice économique |Achats

: - management stratégique, il concerne la prise de décision sur les orientations de l'entreprise à long terme en fonction des changements de l'organisation et de l'environnement. Il est définit au niveau de la direction générale, qui définit la stratégie, et donc les objectifs et moyens nécessaires pour l'atteindre. Le management stratégique doit être réalisé en essayant de satisfaire les différentes parties en présence dans l'entreprise : les stakeholders (salariés, clients, fournisseurs) et les

poussent les entreprises à agir en entreprise citoyenne et faire en sorte que le développement durable ne soit pas uniquement une histoire d’image, mais au contraire la garantie d’un engagement socialement responsable. Reste maintenant à revoir votre stratégie de Développement Durable et à vous poser la question du rôle des TIC à chacune des étapes de votre plan d’action et à chacune des relations avec vos parties prenantes. Les TIC touchent tous les domaines du Développement Durable. Ils permettront à