Etude De Cas Easyjet

Intégration c’est l’ensemble des moyens pour créer, développer et conservé un marché et sa  clientèle qu’il représente.    Il faut cependant noter qu’une entreprise qui intègre ces trois niveaux aura forcément des  coûts  plus  élevés.  IKEA  ≠  3  niveaux,  donc  prix  très  bas.  EasyJet  =  seulement  1  niveau,  1  marque et qualité donc  prix très bas.     Années 90 : Le marketing stratégique :    Le marketing stratégique c’est l’ensemble des décisions qui permettent d’adapter l’offre et la  demande potentielle mieux que ses concurrents et ce de manière durable

1 MARKETING INTERNATIONAL Partiel = questions de cours (peut être QCM) + études de cas. Introduction générale Success stories française à l'international : airpac (20% à l'international), aerophile (66% à l'international), baliston ( 15millions d'euros dont 2/3 à l'international).... Pourquoi s’internationaliser ? Approche réactive : l’entreprise réagit à quelque chose, elle s'adapte : - Pression concurrentielle élevée : part de marché relative (PMR) , La meilleure façon

réflexions et des études ultérieures. 1. Levitt T., Creativity is not enough, HBR, 2006. © Groupe Eyrolles 1 CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET L’intérêt d’un modèle est de définir un cadre de référence qui structure la réflexion, comme c’est le cas pour l’analyse SWOT1. Le modèle IpOp est fondamentalement générique. Il a d’ailleurs été utilisé dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changement de processus, création de logiciels, nouvelles approches marketing, développement

comment la compagnie Ryanair est parvenue à s’imposer sur le marché européen et à maintenir sa position de leader face à une concurrence toujours plus forte ? Pour répondre à cette interrogation, nous envisageons de réaliser dans un premier temps une étude du marché aérien low cost. Dans un deuxième temps, de faire l’analyse stratégique de Ryanair. Ce qui nous permettra d’aboutir, dans un troisième temps, à une synthèse permettant d'expliquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, et d’exposer

connu une croissance importante ces trois dernières années, passant de CHF 2.20 à 4.24 milliards, ceci au détriment du commerce de gros et de détail traditionnel. Réalisée par l’Institut de marketing et de commerce de l’Université de SaintGall, une étude met en évidence les produits et services les plus consommés sur le net : prestations bancaires (35%), demandes d’information (34%), achat de tickets d’entrée à des manifestations et spectacles (29%), produits de loisirs comme les livres et les CD

Tourisme : Cas du Maroc Année universitaire : 2011-2012 Sommaire Préambule 3 I. Evolution chiffrée de l’activité touristique en 2010 5 I.1. Arrivées 5 I.2. Nuitées 5 I.3. Recettes 6 I.4. Capacité d’hébergement 6 II. Bilan stratégique de 2010 6 II.1. Rappel des principales priorités de la Vision 2010 6 II.2. Etat d’avancement des chantiers de la Vision 2010 7 II.2.1. Produit 7 II.2.1.1. Plan Azur 7 II.2.1.2. Plan Mada’In 9 II.2.1.3. Plan

AVANTAGES 2°/ INCONVENIENTS III - LA STRATÉGIE DE HUB 1°/ 2°/ 3°/ 4°/ LE HUB TETE DE RESEAU UN POTENTIEL D’EXTENSION ENVIE PAR LES AUTRES PLATEFORMES EUROPEENNES DEUX RESEAUX HARMONIS ES LA CONCURRENCE ALLEMANDE CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Cas de synthèse Fusion Air France - KLM INTRODUCTION Air France, c’est actuellement une compagnie, mais trois métiers : il y a les métiers du transport passagers et du fret, mais on a tendance à oublier celui de la maintenance vis à vis de ses

le Conseil d’administration ou par les deux Chief Executive Officers agissant conjointement. En outre, la Société a donné à chacun des deux Chief Executive Officers un pouvoir général pour pouvoir représenter chacun individuellement la Société. En cas de désaccord entre les deux Chief Executive Officers, la question objet du désaccord sera soumise aux deux Chairmen. Les Chief Executive Officers ne concluront pas d’opérations qui relèvent des responsabilités principales du Conseil d’administration

stratégique La planification 1. Bâtir les plans d'action et déployer la stratégie dans l'entreprise 2. Dépasser les limites des modèles stratégiques classiques pour faire face à l’hyper compétition et au caractère imprévisible de l’environnement 3. Etude de cas : Audit – Stratégie de planification Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 1 sur 49 Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 2 sur 49

L’industrie de l’aviation toute entière souffre à cause du recul conjoncturel. On ne compte plus, en Europe, le nombre de compagnies aériennes qui doivent annoncer de lourds déficits, opérer des plans de restructuration ou bien, comme c’est le cas pour la majorité d’entre eux, annoncer déficit et restructuration simultanément. Les résultats de LuxairGroup ne font ainsi pas plaisir à voir : pour la première fois depuis 30 ans, Luxair S.A. est en perte ! Le résultat net de Luxair S.A. est négatif