Etude De Cas Gap

mutuelle pour couvrir le risque éventuel que l'une d'elles ne puisse rembourser son prêt. Epargner et prêter dans le même milieu sans laisser l'argent partir à la capitale, auto-contrôle par la connaissance de la situation de chaque membre, solidarité en cas de coup dur, telles sont les valeurs reconnues du système. Les Grameen Bank et des initiatives semblables créées dans d'autres pays se développèrent de 1980 à 1995. Elles sont devenues des banques reconnues par les Etats et les organisations internationales

forces dans la volonté d’explorer de nouveaux gisements de rentabilité. Compte tenu de ce qui précède, j’ai jugé opportun d’adopter comme thème de mon rapport : «Analyse de la rentabilité du réseau (Agences, groupe d’agences et ligne de clientèle), cas de La BMCI ». Ce thème trouve son essence dans ma volonté de faire un diagnostic du système de mesure de la rentabilité du réseau, qui se voit dessiner de nouvelles évolutions suite à la bascule vers le nouvel outil de rentabilité OASIS (outil d’analyse

également dans l'immobilier, Internet haut débit, matériaux de construction, environnement et communication) comme l’illustre le visuel suivant. En France, le groupe LORET est représenté par diverses sociétés automobiles telles que celles-ci : STCA, YSA, GAP, CASP, RSP... 1.3.3 Le réseau local YSA, est une SAS créée en 2003. Répartie dans le 92 et le 78, YSA est le troisième groupe de distribution Automobile en Ile de France et premier distributeur Volkswagen en Ile-de-France. Toutes les succursales d’YSA

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 ADL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 L’analyse du gap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 Méthode de prévisions en trois étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126 Méthode de fixation d’objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

majeur dans différentes problématiques économiques telles que le financement des retraites et des dépenses de santé, l’évaluation des soldes structurels et donc de la politique budgétaire, mais aussi l’appréciation de l’écart de production (output gap) et donc de la politique monétaire. Certaines méthodes d’estimation de la croissance potentielle sont peu pertinentes en projection car elles consistent à extrapoler les évolutions récentes de la population active et de la productivité. Ces deux variables

Continuité de service • Confidentialité des informations et risques de fraude • Risques d’erreur et de dysfonctionnement • Méthode MARION 1 6/ Contrôle interne / SOX – 22 février 2007 • Contexte • Démarche SOX • Dimension Systèmes d’information • Cas des processus externalisés 7/ Audit en environnement ERP – 15 février 2007 • Impacts des ERP sur les risques liés au SI • L’approche spécifique d’audit des ERP • Exemple de flux SAP • La fraude et les méthodes de prévention de détection 8/ Examen –

COMPTES…………………………8 SECTION 1 L’EVOLUTION DE LA RESPONSABILITE DE L’AUDITEUR AUX ETAT UNIS …...…….9 1. 1972 , La profession décline toute responsabilité…………………………………...9 2. 1977, Termes Ambigus de la Nouvelle Norme…………………………………….10 3. 1988 , L’Expectation Gap : un Souci Lancinant…………………………………...10 4. 1997, Le terme FRAUDE remonte sur scène……………..………………………..11 5. 2002, le SAS No. 82 atteint d’Enronite.……………………………………………11 SECTION 2 L’EVOLUTION DE LA RESPONSABILITE DU COMMISSAIRE AUX COMPTES AU MAROC…...……………………………………………………………………

coûts de production élevés, …). De la qualité et de l’exactitude du diagnostic stratégique dépendra la pertinence des décisions et la réalisation des objectifs. B. Objectifs et finalité. Le diagnostic stratégique a pour objectifs, dans le cas d'entreprises diversifiées (grandes ou petites) : • De leur permettre de bien segmenter (découper) leurs différentes activités en entités homogènes ; • D’analyser le rythme d'évolution et de croissance des marchés ; • De bien comprendre

.......... p.5 A. Analyse de la concurrence B. La marque : Abercrombie & Fitch C. Caractéristique des produits Partie II : Le prix ........................................................................................................... p.13 A. Etude comparative de la concurrence B. La politique promotionnelle Partie III : La distribution ............................................................................................. p.17 A. Objectifs B. Stratégie C. Distribution - Les «Flagships»

minoritaire quand la taille de la Cible augmentant, le montant des capitaux à investir devient trop important.) "Management buy-in" : opération effectuée en association avec un nouveau dirigeant recruté à l'extérieur de la Cible (très souvent le cas des LBO sur de petites Cibles). "Bimbo" : combinaison des deux formules ci-dessus, les dirigeants salariés de la Cible étant associés à un ou plusieurs managers recrutés à l'extérieur. Cette formule est retenue surtout en présence d'une Cible familiale