Etude De Cas Manpower Rh

retenir les meilleurs éléments pour 44% … » (Baromètre CSC / Liaisons Sociales / E&P – 4ème édition – 2006) … les conférences … « Where talent thrives » organisée par Entreprise & Personnel (14 et 15 mars 07) « Réconcilier le Talent et l’entreprise », RH Expo (5 juin 07) « La gestion des Talents : contrainte ou opportunité ? », Tour de France de l’ANDRH (4 octobre 07) « La capitalisation d’expérience au service de la performance » organisée par l’AFNOR, en partenariat avec La Poste (11 octobre 07)

tournée vers son capital humain, et qu’elle accorde de l’importance à son intégration : parcours d’intégration mis en place, création de guide d’accueil,… La question du recrutement de ce personnel se pose donc, et ce dans tout type d’entreprises. Le cas spécifique des entreprises de travail temporaire n’échappe pas à la règle. En effet, leur raison d’être est de recruter et de déléguer dans des entreprises clientes du personnel, dans un secteur d’activité ou un métier bien précis. Leur problématique

tournée vers son capital humain, et qu’elle accorde de l’importance à son intégration : parcours d’intégration mis en place, création de guide d’accueil,… La question du recrutement de ce personnel se pose donc, et ce dans tout type d’entreprises. Le cas spécifique des entreprises de travail temporaire n’échappe pas à la règle. En effet, leur raison d’être est de recruter et de déléguer dans des entreprises clientes du personnel, dans un secteur d’activité ou un métier bien précis. Leur problématique

soit la taille et le chiffre d’affaires de l’entreprise. Ensuite pour avoir une vision la plus objective et constructive possible, ce travail a été envisagé sous trois angles. Dans une première partie, il nous parait indispensable de faire une étude de l’activité hôtellerierestauration pour pouvoir identifier son offre, ses caractéristiques mais également les difficultés C. GUERARD 6 qu’elle rencontre : ce qui nous permettra de préciser l’ampleur du problème et l’enjeu que représente

L’ÉPREUVE DES FAITS LA CARRIÈRE « CLASSIQUE » EXISTE ENCORE Le cas des cadres à haut potentiel PAR CHRISTOPHE FALCOZ Docteur qualifié en sciences de gestion Chercheur associé au Centre de Recherche de l’IAE Université Jean Moulin Lyon III Directeur du cabinet « RC Management » De nombreux « DRH » et certains auteurs en management, nous invitent depuis une dizaine d’années à abandonner toute idée de carrière « classique ». Exit les promotions internes et l’établissement d’une

spectre de domaines et de méthodes répartis en 19 modules hebdomadaires. Chaque module correspond à une thématique qui est traité soit sur un plan méthodologique, soit sur un plan professionnel. Ces sujets sont abordés concrètement par des études de cas animées par des professionnels issus des entreprises et sont développés sous l’angle méthodologique par des professeurs de grandes écoles et des professeurs d’université. Modules méthodologiques (M0 – M9) M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 Comptabilité

hiérarchique et le salarié lui même. Ils ont des responsabilités complémentaires dans la gestion et la réussite de la carrière du salarié. Selon eux, chacun des acteurs jouent un rôle et sont co-responsable de la gestion des carrières ; les services RH ont un rôle de conseil et d’orientation de la carrière et donc de la mobilité. La hiérarchie est chargée de jouer un rôle d’animation et d’incitation à la mobilité. Quant aux cadres, ils doivent être responsables du pilotage de leur carrière. Schéma

Organiser une entreprise : constituer les services d’une entreprise, en donnant à chacun l’importance qu’il doit avoir, de façon qu’elle dispose, en temps voulu et au moindre coût , de tout ce qui est utile à son fonctionnement. Organisation : 3 cas : entité : le mot « organisation » peut être envisagé en tant qu’entité et s’appliquer à tout regroupement permanent visant à la réalisation d’objectifs déterminés (ex : une entreprise est une organisation, autant qu’un syndicat) structure : unités

première approche, le management scientifique ...................................................11 4.2. Une deuxième approche, la théorie des Relations Humaines ......................................12 4.3. Troisième approche, les processus de décisions RH comme base de l’évaluation ...........15 4.4. Vers une quatrième approche, la sociologie interactionniste .......................................15 5. Brèves approches des démarches des sciences de l’éducation ....................................

29 1.3. Un regard gestionnaire sur les 50 ans et plus : plafonnements, p. 32 sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP) et allongement de la vie professionnelle II] Méthodologie et présentation générale des données 2.1. Les études de cas, les récits de carrière et l’analyse transversale des entretiens p. 39 2.2. La collecte et le traitement des informations p. 40 2.3. Présentation des entreprises et des établissements p. 43 2.4. Présentation des interviewés p. 46