Exemple Diagnostic Interne Complete Le Diagnostic Externe

pertinentes susceptibles dʼapporter un avantage concurrentiel. Lʼobjectif de ce cours est dʼapporter un aperçu de ces connaissances suivan le plan ci dessous : Introduction générale : Contexte et enjeux du management stratégique Thème 1 : Outils du diagnostic stratégique - SWOT - Analyse Portérienne (Forces de Porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) - Ressources et compétences Thème 2 : Stratégies de développement - Diversification - Internationalisation - Intégration Thème 3 : Stratégies concurrentielles

Comptabilité/Audit Le diagnostic financier des entreprises Jean-Guy DEGOS Professeur (Université Montesquieu-Bordeaux IV) Amal ABOU FAYAD Professeur (Université Saint-Esprit de Kaslik, Beyrouth) Référence e-theque : 2003A0135T ISBN : 2-7496-0059-6 ©e-theque 2003 e-theque - 167 rue Jean Jaurès - 59264 Onnaing Toute reproduction même partielle, par quelque procédé que se soit est interdite sans autorisation. Une copie par xérographie, film, bande magnétique, ou autre procédé, constitue

Volet 1 : les outils du diagnostic stratégique 4/environnement technologique : Il concerne l’ensemble des découvertes scientifiques et techniques qui peuvent avoir un impact sur les activités des entreprises. Les nouveaux produits apparaissent sans arrêt le GPS, le livre numérique tandis que d’autres deviennent obsolètes le magnétoscope, la cafetière électrique… o La durée de vie des produits diminue constamment, l’entreprise doit surveiller l’environnement technologique afin de détecter

Thomas FAYE – Consultant Formateur en Marketing et Communication 1. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS On peut retenir des objectifs en termes de montant des dépôts ou des emplois, en part de marché, en taux de notoriété, etc.  Exemple UBA: « Atteindre le Top 5 en 2015 »  Exemple BOA: « Un objectif de 10% de part de marché et intégrer le Top 3 d’ici 2015 » 5 Thomas FAYE – Consultant Formateur en Marketing et Communication 1. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS Soit on retire des critères permettant

110 à 130 places. Ce choix va permettre au groupe d’occuper le marché des avions de 100 à 149 places et une estimation dans 20 ans de 5 900 appareils et 250 milliards de dollars de résultat pour un coût de 2 milliards de dollars. Il s’agit de compléter les segments de sa gamme 3°) Quelles sont les étapes de cette décision stratégique ? Les étapes de la décision stratégique sont l’analyse de l’environnement (la concurrence française Alstom et Embraer, et la demande des clients), ensuite l’analyse

sont charger de la réalisation. Analyse logique pour déterminer les différentes relations que peuvent avoir les objectifs entre eux. Cette analyse permet de hiérarchiser les objectifs. On distingue généralement objectif externe et objectif interne. Parmi les objectifs externes des différentes parties prenantes. Comment sélectionner les objectifs ? La formulation des objectifs nécessite le respect de plusieurs étapes : la recherche des objectifs possibles. L'opérationnalisation:

fonction de ce que l’on achète. Différents leviers d’action pour les acheteurs : * Appel d’offres * Négociation * Contractualisation * Etc. Il peut y avoir jusqu’à 64 leviers. Un acte d’achat : Sélectionner pour chaque besoin (interne) de l’entreprise le ou les fournisseurs offrant au minimum les meilleurs conditions de coût, qualité et délai (Quality Cost and Delivery Time) à court et moyen terme. I. Les principes du marketing – achats et ses enjeux en économie de marché

rapport préalable complet pour avoir une connaissance approfondie. L’évaluateur doit intégrer le futur de l’entreprise : étude des données prévisionnelles, identifier les besoins investissement … Une évaluation débouche sur un intervalle de valeurs. Il faut établir un nuage de points à partir des différentes méthodes et accepter que le prix de cession puisse être en dehors du nuage. Le diagnostic préalable 1. Prise de connaissance de l’entreprise Prise de connaissance interne Sources d’informations

l’étape du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d’activité (ce qui nécessite une définition de la segmentation stratégique de l’entreprise et une distinction avec la segmentation marketing) et au niveau global.  Établir un diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est abordé tant au niveau de l’entreprise mono-activité (plutôt de petite taille) que de l’entreprise multiactivités (plutôt de grande taille). Les outils utilisés pour ce diagnostic sont présentés

rapport au concept de Management de la Qualité 15 II.2 Positionnement du sujet du PFE par rapport aux besoins de l’ISSBAT 16 III. METHODOLOGIE 17 IV. RESULTATS 21 IV.1 Diagnostic du parc informatique 22 IV.2 Diagnostic de l’existant par rapport aux référentiels adaptes 22 IV.3 Sécurité informatique 23 IV.4 Cas d’application : Développement de la procédure