Exemple Diagnostic Interne Complete Le Diagnostic Externe

relève ses objectifs de chiffre d’affaires pour 2015 de 28 à 30 milliards de dollars par rapport à son objectif de 27 milliards de dollars annoncé en 2010. Le Président et PDG de Nike Mark Parker a déclaré: «Au NIKE, Inc, nous courons un délit complet, et il est basé sur un engagement fondamental à l'innovation. Voilà comment nous restons opportunistes, de servir l'athlète, de récompenser nos actionnaires, et de continuer à mener notre industrie. " Alors, la force la plus puissante dans le sport

stress fait partie des risques psychosociaux. Cette catégorie de risques inclut également les violences externes, les violences internes dont le harcèlement moral mais aussi le sentiment de mal-être au travail. Si ces différents risques psychosociaux ont des causes, des manifestations et des conséquences spécifiques, ils peuvent être associés. Un contexte professionnel stressant peut, par exemple, favoriser l’apparition de situations d’harcèlement. On parle de stress au travail quand une personne

hypothèses de base de la matrice BCG .................................................................. 12 3. La typologie des produits-marchés ............................................................................... 12 4. Le diagnostic du portefeuille de produits .................................................................... 14 5. Les limites de la matrice BCG ........................................................................................ 16 Troisième partie

satisfaire le consommateur. - Le management relève de la direction générale qui doit avoir une vision à long terme. - L’organisation doit être décentralisée. La DPO (Direction par objectifs) nécessite des conditions de coordination et de cohésion interne. Fiche auteur Page !1 sur 10 ! Alfred P. Sloan «Mes années à la (1875-1966) General Motors », Américain, 1967 praticien de l’école néoclassique, il passa 45 ans au service de General Motors. Thème 1. 2 Finaliser, mobiliser, évaluer - La décentralisation

Murisasco IMPLANTATION RAYON « JUNIOR » Projet de développement de l’unité commerciale SOMMAIRE Première Partie : Analyse commerciale de l’UC et diagnostic (SWOT) 1. Analyse de l’UC sur son marché a) L’offre de l’UC b) L’environnement 2. La concurrence 3. La demande locale 4. L’analyse de l’UC au sein de son réseau 5. Diagnostic interne et externe Deuxième partie : préconisation, aboutissement d’un choix 1. Présentation et analyse de préconisations a) Projet 1 : implantation d’un rayon

préliminaire : L’auditeur doit se familiariser avec l’activité à contrôler afin de déterminer les points significatifs du contrôle, élaborer un programme d’audit adapté, bien repartir son temps de travail et ses efforts. Cette étape implique un véritable diagnostic préalable. Etablissement du programme de travail : Ce programme doit préciser : les personnes à rencontrer ; les constatations matérielles à effectuer ; les documents à utiliser ; la chronologie détaillée des interventions ; le budget de temps

marque (ex : Les vêtements) Etude de cas : Diagnostic interne : C’est l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise (compétences de chacun par exemple). Diagnostic externe : c’est l’étude des opportunités et des menaces de l’environnement donc du marché. On classe les informations en fonction de s’il s’agit d’opportunités ou bien de menaces. Par la suite, on effectue un diagnostic global en regroupant le diagnostic interne et le diagnostic externe. 3 CM : Introduction : Une étude de

  Page  n°1       Sommaire   Introduction  ...........................................................................................................................  3   I.   1.   2.   3.   4.   5.   Diagnostic  externe  ............................................................................................................  4   PESTEL  ............................................................................................................

démarche marketing qui privilégie les besoins du marché. Cependant l’augmentation de la taille l’entreprise a entrainé une obligation de décentralisé de l’autorité et des responsabilités. Ce nouveau mode d’organisation exigeait un contrôle plus complet, c’est alors qu’une nouvelle dimension de suivi des décisions et des actions des gestionnaires est introduite. Au par avant le budget ou plan d’action prévisionnel était déjà connu, mais uniquement de façon ponctuelle : ← Lors d’évaluation

MANAGEMENT2 Le marketing opérationnel Prof : Mr.HADACH Mohamed 1 LE PLAN Introduction Rappel de la démarche Marketing Du diagnostic à l’élaboration de la stratégie Les matrices de portefeuille Les techniques de la vente Les 6 P du marketing Conclusion 2 1 27/12/2011 I° Rappel de la démarche marketing ANALYSE DES OPORTUNITES ET CONTRAINTES EXTERNES environnement - concurrence - droit de la concurrence ANALYSE DES OPPORTUNITES ET CONTRAINTES Buts PROPRES A généraux de L ’ORGANISATION