Exposé Pestel

par trois organes : le bureau, le Conseil d'administration et l'Assemblée générale. Même si ces organes sont facultatifs, ils sont indispensables pour encadrer le bon fonctionnement d'une association.Outils nécessaires : Analyse stratégique, SWOT, PESTELLe diagnostic éco doit permettre de prendre connaissance de la marche D’un point de vue social, la SAS peut salarier un actionnaire majoritaire, ce que ne peut pas la SARL dans laquelle celui-ci est considéré comme un travailleur indépendant – TNS -

les bienfaits naturels ainsi qu’une diversification de ses activités, constituent les principaux enjeux relatifs à la médecine thermale. Ces facteurs pourraient même sans doute permettre à ce secteur de poursuivre son développement. 1.3 Analyse PESTEL Nous venons d’analyser le marché du thermalisme en France. Comme l’exprimait Jean-Baptiste, si l’on souhaite être en accord avec les réels besoins de la clientèle des Grands Thermes, « un projet commercial ne pourra aboutir que s’il anticipe les

1. Historique 6 2. Situation géographique 6 3. Fiche signalétique de l’organisation 8 4. Le modèle de Pestel 10 a) Analyse externe 10 b) Analyse interne 11 5. Le modèle de Porter 13 L’hexagone sectoriel 13 6. Le modèle des chaînes de valeur 14 1. Infrastructure de l’entreprise 14 2. Structure organisationnelle/Prise de décision Style de direction 14 3. Le produit en lui-même (praline) 14 4. Recherche et développement 14 5. La capacité de financement 15 6. Approvisionnements

plus grande valeur ajoutée, l’offre de saumon se décline sous de très diverses formes que ce soit du caviar, de filets marinés, d’entrées de saumon…, etc. L’entreprise analysée offre un saumon fumé en utilisant la méthode amérindienne. Une analyse PESTEL permettrait de jeter un nouvel éclairage sur l’environnement dans lequel opère le Fumoir. L’environnement politique est assez stable au Canada et l’entreprise peut facilement prévoir les changements dans les politiques du gouvernement. Ainsi, elle

menaces externes qui pourraient peser sur l’entreprise, et, conjointement, déterminer quelles seront les forces de celle-ci par rapport à nos concurrents directs et indirects. C’est pourquoi nous avons choisis d’utiliser l’outil d’analyse stratégique PESTEL, permettant d’aborder cette analyse via les 5 facteurs que sont les facteurs : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Le facteur Politique Accessibilité externe facile. C’est un important critère dans les

une potentielle menace pour les fabricants de pneumatiques Le marché des pneumatiques est également lié à celui de ses matières premières, comme le caoutchouc dit naturel et le caoutchouc synthétique issu du pétrole. Le Groupe Michelin est ainsi exposé aux évolutions des cours des matières premières nécessaires à son activité. En 2010, les achats de matières premières de l’entreprise ont représenté 45% du total de ses achats. Michelin tente de trouver des solutions au problème de dépendance en exploitant

l’entreprise : - possession du brevet de la technologie radiale, - très bonne image de l’entreprise, - savoir-faire et innovation très poussés. | B. Diagnostic externe de l’entreprise a) Le modèle PESTEL Politique et législation En ce qui concerne le marché européen ainsi qu’américain, Michelin connaît parfaitement la politique ainsi que la législation. Par contre, le nouveau marché latino-américain et le marché asiatique ne sont pas encore complètement

souvent considérée dans la littérature académique comme une source de dysfonctionnements au sein d’une organisation pouvant nuire à sa performance. Les travaux de Shenkar et Zeira , Bivens et Lowell montrent que les groupes multiculturels sont plus exposés aux conflits, Jenh et al avec Riordan et Shore expliquent que dans ces types d’équipes, il ya moins de coopération que de cohésion. Les équipes multiculturelles parce qu’elles sont composées d’individus issus de cultures différentes auront plus de

c’est de «mériter la confiance de ses clients et de contribuer au développement de la collectivité». La planification de haut niveau doit tenir compte de tous les environnements externes, plus précisément, les tendances de l’environnement général (PESTEL) et concurrentiel qui ont ou qui auront des impacts sur les activités de la BNGF. Ces tendances sont constituées principalement de la situation économique, de la situation sociodémographique (vieillissement de la population), des tendances législatives

une liste de produits (ou famille de produits). Chiffrer l'évolution des volumes (sur 5 ans) sur le marché considéré. Calculer le taux d'expression du marché de ce produit. Placer le produit dans sa phase de grande vie. Estimer si le produit est exposé à changer de phase de vie prochainement. Représenter un portefeuille de produit: Placer chaque produit dans sa phase du grande vie Représenter chacun => la technologie est une arme concurrentielle primordiale de l'entreprise. Elle doit donc