Facteur Cle De Succes Lafarge

d’une banque; mais qu’il y a un autre champ d’intervention qui s’avère être plus important qui englobe parmi d’autres : les relations avec l’environnement (actionnaires, clients, partenaires,…), la gestion de ces relations qui est l’un des facteurs clés de succès d’une organisation et comment faire les mettre en oeuvre, l’ambiance de travail et la perception de chaque membre de l’organisation des objectifs communs, ces derniers éléments qui constituent la dimension informelle du cadre de travail d’une

affaires 144 155 165 Chapitre 6 Fidéliser le client C Les enjeux économiques de la satisfaction des clients C Les conditions d’une relation client durable C Les supports de la relation client C La satisfaction client : un défi collectif C Le facteur humain dans la satisfaction des clients 169 171 180 187 191 198 12 Chapitre 7 Innover et capitaliser les pratiques C Savoir innover C Susciter la créativité de son équipe C Manager la connaissance 205 206 215 223 Chapitre 8

diversité, nos collaborateurs sont notre premier atout pour contribuer au quotidien à notre leadership dans la construction et les services associés. Professionnels À l’écoute constante de nos clients, nous mettons tout en œuvre pour garantir le succès de leurs projets, la qualité et la performance globale de leurs ouvrages. Engagés Entreprise responsable, nous agissons à chaque étape de nos projets avec le souci d’un bénéfice partagé par l’ensemble de nos parties prenantes. BOUYGUES CONSTRUCTION

compris en Europe, où nous sommes pourtant déjà solidement implantés. Si nous avons pu continuer à progresser à un rythme soutenu, c’est grâce à cinq succès stratégiques. D’abord celui des innovations et en particulier des innovations valorisées comme ReFinish de L’ORÉAL PARIS, Réflection de KÉRASTASE ou Innéov Masse Capillaire. Ensuite, le succès de notre stratégie de diversification des circuits. La progression rapide de nos divisions Produits Professionnels et Cosmétique Active confirme l’efficacité

qu’elles sont ou ont été créées pour satisfaire leurs objectifs, et notamment leurs objectifs financiers. Accepter une telle définition du gouvernement d’entreprise ne diminue pas pour autant l’importance qu’ont les diverses parties prenantes dans le succès d’une entreprise à atteindre les objectifs qui lui ont été fixés, ou la nécessité de les traiter de manière éthique. Mais cette définition fait bien la distinction entre les fins et les moyens. La théorie financière apporte à ce débat «stockholders-stakeholders»

double influence de : – l’intérêt croissant accordé à la dimension sociale de la gestion des entreprises et des organisations ; – l’essor considérable de l’audit et le souci d’appliquer au domaine social la démarche et les outils qui en ont assuré le succès. » (Peretti et Vachette, 1984.) 2. Diversité des pratiques d’audit social Pour mieux appréhender la diversité des pratiques d’audit social, il convient de préciser la nature des demandes que ces pratiques s’efforcent de satisfaire. La première d’entre

l’équilibre emplois-ressources, en économie ouverte, et on pourra évoquer les sources de possibles déséquilibres. ChapITre 2 Après avoir présenté la diversité des entreprises, on montrera que les choix du producteur portent à la fois sur la combinaison des facteurs de production et sur le volume de la production. On introduira les notions clés de l’analyse de la production de l’entreprise, notamment la loi des rendements décroissants. 1.2 Pourquoi acheter à d’autres ce que l’on pourrait faire soi-même ?

l’organisation et ses clients (Morris, Avila et Teeple, 1990), les organisations qui désirent établir des relations de long terme avec leurs clientèles le font principalement par le biais de leurs commerciaux. Ceux-ci constituent de ce fait un élément clé dans le succès de la mise en œuvre des stratégies relationnelles qui dépend en grande partie du comportement des représentants commerciaux (Weitz et Bradford, 1999). La vente traditionnelle, dite transactionnelle, a ainsi évolué et l’importance accordée à

double influence de : – l’intérêt croissant accordé à la dimension sociale de la gestion des entreprises et des organisations ; – l’essor considérable de l’audit et le souci d’appliquer au domaine social la démarche et les outils qui en ont assuré le succès. » (Peretti et Vachette, 1984.) Copyright © 2008. Eyrolles, Ed. d'Organisation All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law. 2

entre contiLes notes de l’Institut — Janvier 2010 9 L’entreprise de l’après-crise – Redéfinir le rôle du manager nuité et changement pourraient faire de lui un puissant vecteur de transformation de l’entreprise, et confirmer son rôle d’acteur clé de la performance de l’entreprise. Sur la base de cette analyse, l’Institut de l’entreprise a souhaité lancer un chantier de réflexion sur le rôle du management intermédiaire à l’horizon 2020, afin d’identifier les pistes concrètes d’évolution de son