Facteurs Clé De Succès Futuroscope

de ces échecs sont semblables : un thème pas clairement identifié et difficile à développer, un mauvais choix dans l’emplacement géographique, une fréquentation largement surestimée. Pendant longtemps, les parcs à thème rencontraient davantage de succès dans les pays de culture nord-européenne que dans les pays de culture latine. Si, dans le passé, les Français se sont montrés assez réservés à l’égard des parcs à thème, les années 1990 furent marquées par une hausse significative des fréquentations

première marque à avoir commercialisé le jeans. C’est aujourd’hui l’une des plus célèbres entreprises de fabrication de vêtements au monde, avec un chiffre d’affaire de presque 900 millions de dollars en 2006 rien que pour la filiale européenne. Son succès de longévité est dû en grande partie à sa capacité d’adaptation et d’innovation, en effet la marque se décline en de nombreuses lignes différentes telles que Levi's® Red Tab Jeans® et Levi's® blue®. En tant qu’assistant marketing de cette entreprise

l’une des entreprises les plus célèbres au monde. L’origine du succès de The Walt Disney Company réside originellement dans ses films d’animation, pensés par Walt Disney. Il va construire la culture populaire d’aujourd’hui avec des personnages clés, tel que Mickey Mouse : la souris mondialement renommée devenue l’icône de l’entreprise, ainsi qu’avec des films d’animation cultes comme « Blanche Neige et les 7 nains », « Dumbo » ... Les succès répétés vont permettre à la compagnie de se lancer dans la

recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme "diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité. Tout d’abord en termes d’objectif, un tel diagnostic doit produire un résultat concret. Il ne doit pas être un simple rapport, donnant des bons ou des mauvais points en fonction des

+3,2% +4,0% +3,0% 614 18 297 +3,6% 214 1 638 (*) Les données INSEE comprennent également les jardins botaniques et les réserves naturelles Les leaders (*) EURO DISNEY GRAND PARC DU PUY DU FOU GREVIN & CIE MARINELAND PARC DU FUTUROSCOPE La France est l’un des pays européens qui concentre le plus grand nombre de sites de loisirs. Elle compte environ 614 parcs d’attractions et 214 établissements de gestion de réserves naturelles et de jardins botaniques et zoologiques. Ceux-ci

aujourd’hui une évolution certaine dans au moins deux directions : -La volonté de voir les animaux dans des conditions rappelant les conditions naturelles : moins de cages exiguës et de béton, plus d’arbres et de grands espaces. En témoignent les succès des parcs animaliers et des « safaris-parcs ». -La préoccupation pour le bien-être des animaux présentés. On ne peut espérer engendrer l’intérêt des visiteurs ni leur respect pour les animaux présentés si ceux-ci présentent des signes de mal-être…/…

touristiques. Le tourisme a donc des répercussions sur l’économie, sur l’environnement naturel et bâti, sur la population locale de la destination et sur les touristes eux-mêmes. En raison de ces impacts multiples, de la gamme et de la variété des facteurs de production requis pour produire ces biens et ces services achetés par les visiteurs, et de l’éventail d’agents intéressés ou touchés par le tourisme, il convient d’adopter une approche intégrée en matière de développement, de gestion et de contrôle

faire face à des concurrents qui restent puissants : PepsiCo avec Lipton Ice Tea et Seven Up, Orangina Schweppes avec Oasis ou encore Redbull avec sa boisson éponyme. Le marché des BRSA est donc un marché très disputé où l’innovation est un élément clé pour se démarquer des concurrents qui jouent parfois de manière drastique sur les prix. Après avoir fait un rappel de l’organisation de CCE et un bref état du marché, dressons désormais la matrice SWOT de CCE. Page 6 B. Le département marketing

légal 16 5) L’environnement socioculturel 18 6) L’environnement écologique 19 III. Diagnostic macro-environnement 20 a. Les Opportunités 20 b. Les Menaces 20 IV. Diagnostic qualitatif 21 V. LES FACTEURS-CLE DE SUCCES 23 VI. Concurrence directe 24 VII. Le marché du jeu vidéo 27 VIII. Les consommateurs de jeux vidéo 28 Politique marketing 29 I. SWOT 29 II. Cibles 30 III. Positionnement 30 IV. Objectifs qualitatifs

d’application du Yield management………………………….….…….……….10 Section2 : Les bases du yield management……………………………………………..……….....13 1/ les bases marketing……………………………………………………………………..…..…..…...13 A- Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix………...................13 B- Le Yield Management et son incompatibilité avec un bon service client….............14 C- Le Yield Management et son adaptation à chaque situation……..……………….……15 2/ les bases stratégiques….………………………………………………………