Facteurs Clés De Succes Tableau De Bord

gestion du département administratif et financier de Metragaz. Son rôle est d’assurer la fonction d’intermédiation entre entreprise et fournisseurs. En effet la qualité, la réduction des coûts et le respect des délais par les fournisseurs sont des facteurs clés de la performance de l’entreprise. La politique poursuivie en ce sens, par la fonction achat pour la sélection des fournisseurs est très exigeante et de haute qualité. Metragaz assure pour cela tous les moyens humains et matériels, et la supervision

élaborer les plans d’actions mettre en œuvre des actions spécifiques mesurer le progrès réévaluer les références La technique du benchmarking (étalonnage) permet aux entreprises de suivre dans le temps de leur degré de maîtrise des FCS (facteurs clés de succès). Elle consiste à analyser les performances de l’entreprise sur un FCS donné et à rechercher une base de comparaison afin de lui permettre de s’améliorer. Ainsi, on peut proposer un autre processus du benchmarking : Processus en 5 étapes :

Manuscrit auteur, publié dans "Comptabilités, économie et société, Montpellier : France (2011)" Les outils de gestion comptables et financiers groupe, facteur influençant l’intégration dans les fusions-acquisitions ? Jean-Paul Méreaux Professeur agrégé en économie et gestion à l’I.U.T. de Reims Doctorant en sciences de gestion Centre de Recherche en Comptabilité du CNAM 8 rue Arthur Rimbaud 51350 Cormontreuil Tél. : 03.26.82.75.19. hal-00650552, version 1 - 10 Dec 2011 Tél. : 06.89.91.10.52 jp

priorités stratégiques 12 Problématique 15 Deuxième partie : Le contrôle de gestion et le tableau de bord I. Définition : Mission et cadre d’analyse du tableau de bord 17 17 1- Le tableau de bord : un outil à géométrie variable 2- Principaux rôles 19 3- Tableau de bord et contrôle de gestion 21 4- Tableau de bord et contrôle organisationnel 23 5- Tableau de bord et autres outils de gestion II. 18 24 Performances et indicateurs 3 27 Conception

3. EXECUTION DE LA MISSION ................................................................................... 17 4. CONCLUSION DE LA MISSION D’AUDIT. .............................................................. 21 5. CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES ....................................................... 24 6. LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES ............. 24 7. PRINCIPAUX CYCLES D’AUDIT D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE ....... 25 III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

3. EXECUTION DE LA MISSION ................................................................................... 17 4. CONCLUSION DE LA MISSION D’AUDIT. .............................................................. 21 5. CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES ....................................................... 24 6. LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES ............. 24 7. PRINCIPAUX CYCLES D’AUDIT D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE ....... 25 III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

3. EXECUTION DE LA MISSION ................................................................................... 17 4. CONCLUSION DE LA MISSION D’AUDIT. .............................................................. 21 5. CONDITIONS NECESSAIRES AU SUCCES ....................................................... 24 6. LE CONTEXTE PARTICULIER DU SECTEUR DES ASSURANCES ............. 24 7. PRINCIPAUX CYCLES D’AUDIT D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE ....... 25 III. LES FONDEMENT DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

CALL_SUCCESS_RATE (CSR) et INDICATEURS CLES(KPI). V.3/LES OUTILS D’ANALYSE ET D’ACTION SUR LA QUALITE DE SERVICE V.4/LES METHODES D’ACTIONS EN PLACE  VI. LES PARAMETRES D’OPTIMISATION ET RADIO GSM VI.1/LES PARAMETRES RADIO VI.1.1/INTRODUCTION VI.1.2/PRINCIPALES MISSIONS VI.1.2.1/LE DESIGN RADIO VI.1.2.2/LE PLAN DE FREQUENCE VI.1.3/IMPACTE DES PARAMETRES RADIO SUR LE CSR VI.1.4/CONCLUSION VII. DEVELOPPEMENT D’UN TABLEAU DE BORD POUR L’ANALYSE DES INDICATEURS

ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne & externe

le regroupement en unités - la taille des unités de travail - les systèmes de planification et de contrôle - la décentralisation du pouvoir de prise de décision. Les facteurs de contingence influencent au même titre que les paramètres de conception le choix final de la structure organisationnelle. Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence : 1- l’âge et la taille de la structure : plus l’organisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalisé et plus sa