Facteurs Clés De Succès Kraft Foods

hagedorn, global commerce initiative Loes heinemans, capgemini Kees Jacobs, capgemini Jeroen Janssen Lok, sara Lee international Peter Jordan, anciennement Kraft foods Bill Lewis, sca Packaging Luis Montenegro, British american tobacco Lara Moutin, unilever oliver neubert, freudenberg household Products Ben Pivar, capgemini Jochen rackebrandt, Kraft foods rich rapuano, Black & decker Katrin recke, ai M/ecr europe sabine ritter, global commerce initiative audrey rossman, Procter & gamble andreas ruthenschröer

SOMMAIRE Introduction…………………………………………………………………………………………………………… …………………….....3 Analyse interne : revue de la performance sur le marché et bilan interne A-L’évolution récente des performances quantitatives de l’entreprise sur le marché Les chiffres clés du marché ………………………………………………………………………………………..3 Les clients ………………………………………………………………………………………………… ……….4 La distribution ………………………………………………………………………………………………… …...5 B- L’état et l’évolution récente de la notoriété et de l’image de l’entreprise et/ou

Europe, une position leader en Allemagne, en Italie et en France. Les principaux pays producteurs sont l’Italie, l’Allemagne, la France et la Belgique. Son Chiffre d'affaires en 2005-2006 consolidés est de 5,6 milliards d'Euros. Les Facteurs Clés de Succès FCS n°1 : Créer des concepts innovants Ferrero s’est toujours doté de technologies innovantes, modernes et construites au sein même du groupe, dans 80% des cas par sa filiale « Engegneria ». On peut également citer leur usine d’Arlon

fourneau pendant que son épouse livre les premiers clients à vélo. Le nom de l’entreprise provient de « HA » pour Hans « RI » pour Riegel « BO » pour Bonn. En 1922, la création de « Tanzbar » le petit ours dansant, est une véritable innovation. Le succès d’Haribo est immédiat et la production s’envole. En 1946, suite au décès de Hans Riegel, son épouse et ses enfants reprennent la direction de l’entreprise familiale. Ceci est toujours en vigueur car la génération suivante vient de prendre la relève

l’attitude : Composantes Manifestations Attitude: orientation générale à l’égard du produit Cognitive croyances/attributs du produit Stimuli Affective sentiments à l’égard du produit Conative intention de comportement 2) Les facteurs d’influence : • Selon les besoins et les motivations : un besoin est un état d’insatisfaction dû à un sentiment de manque éprouvé par l’individu ; une motivation est une force psychique qui pousse l’individu à agir pour réduire l’état de tension

POSITION CONCURRENTIELLE et du PORTEFEUILLE D’ACTIVITES de l’ENTREPRISE p.44 1. Diagnostic de la position concurrentielle dans une activité p.44 2. Position concurrentielle et chaîne de valeur p.47 3. Identification des facteurs clés de succès lié à l’offre p.48 4. Elaboration de la matrice Mc Kinsey p.49 PARTIE 2 : DIAGNOSTIC des RESSOURCES et leur MISE en ŒUVRE……………p.53 I. DETERMINATION des RESSOURCES p.54 1. Ressources physiques p.54

France : Etude concurrentiel Stratégie Promotion 2007/2008 Sommaire Introduction 3 I. Présentation du secteur de l’agroalimentaire 4 A. Les segments de marché du secteur 4 B. L’environnement du secteur agroalimentaire 6 a) Les facteurs clés de succès : la maîtrise des coûts, l’internationalisation et la relance de l’innovation 6 b) Le modèle de PORTER 7 c) La distribution 8 d) Opportunités et menaces du secteur 9 C. Les évolutions nécessaires à la pérennité des entreprises du secteur

p.52 1. Diagnostic de la position concurrentielle dans une activité p.52 2. Position concurrentielle et chaîne de valeur p.55 3. Identification des facteurs clés de succès lié à l’offre p.55 4. Elaboration de la matrice Mc Kinsey p.57 PARTIE 3 : DIAGNOSTIC DES RESSOURCES et leur MISE EN ŒUVRE p.61 I. DETERMINATION DES RESSOURCES p.61 1. Ressources physiques

Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise Nestlé selon les matrices : a) Swot b) Porter 3. Les facteurs clé de succès de l’entreprise Nestlé III. Conclusion : I. Portefeuille stratégique : 1. Définition : C’est un ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise  est présente.  Les modèles de portefeuille d'activité

PME locales, les confiseurs indépendants malgré leur spécificité, ne disposent pas de la même force de frappe qu’Haribo et notamment sur la dimension internationale. Pour une jeune entreprise l’aspect financier est très important et peut devenir un facteur décisif. Dans un secteur comme celui de la confiserie, l’investissement en outils de production est conséquent ce qui peut représenter un réel frein. En cas de menace sérieuse sur le marché, Haribo a la capacité de réaliser des fusions acquisitions