Facteurs Clés De Succès Secteur Grande Distribution

ressources financières, beaucoup moins porteuses d’opportunités. En effet, le chiffre d’affaire de l’entreprise connaît une augmentation certes globale mais irrégulière. La croissance du chiffre d’affaire de DAREGAL est de -0% alors que celle du secteur est de +10% sur la période 2005/2006. Les ressources intangibles. L’entreprise s’appuie sur un important savoir faire : elle possède une maîtrise agricole qui est basée sur la tradition et reste fidèle à sa spécialité initiale.De plus, DAREGAL

Copyright by Authors Tom Koplyay and Jean-Paul Paquin July 2002 3-1 POME Profil des Opportunités et des Menaces Externes Facteur Réglementation Concurrence Alliance externe Alliance interne Esprit d'entreprise Autoroute de l'info Financier Social Impact 3 -2 7 -6 4 5 7 2 Importance 8 7 6 5 5 4 4 3 Opportunité 24 42 -30 20 20 28 6 Menace -14 Les facteurs de ce POME sont présentés et ordonnés selon leur ordre d’importance Réglementaire -occasion considérable, exploitée par STPI, pour promouvoir

concurrence sur ce secteur. Nous allons dans un premier temps vous présenter un bref historique de la marque au double C, ensuite nous analyserons le diagnostic interne de la marque. Présentation de l’entreprise Au cours des cent dernières années, le secteur du luxe a su se distinguer par ses performances dans différentes industries comme la maroquinerie, la parfumerie et la cosmétique, la haute couture, les vins et spiritueux, le cristal et l’orfèvrerie. Parmi les grands noms de cet univers

spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. Critères de la segmentation stratégique Critère de segmentation Même DAS DAS Différents Facteurs clefs de success Facteurs communs ou similaires Facteurs différents Critères externes - Circuit de distribution - Concurrence - Client - Marché pertinent Variables internes - Technologies - Compétences - Structure des coûts - Synergie Chaîne de valeur Méthode de segmentation d’abell Besoins

et de chronographes. Suivant une stratégie de focalisation, elle est depuis 1860 leader mondial dans sa niche stratégique et a ainsi acquis une excellente réputation dans le domaine des instruments de mesure de temps court de qualité. Suite au succès considérable de la présentation de leur premier chronomètre électronique à la foire de Bâle, M. Heuer estime pertinent de continuer dans cette voie en élargissant la gamme par le lancement d’un nouveau chronographe électronique à double affichage

HUAWEI Marketing stratégique : * Entreprise * Secteur : fournisseur en équipement réseaux et télécom L’entreprise est prospère dans ce secteur donc doit y rester * Objectifs : a) quantitatifs : continuer à investir 10% des revenus dans la R&D par la suite (p12), pouvoir satisfaire le marché Français en 2012 (17,9 milliards de $ en valeur) (p16), poursuivre son développement à l’international (trouver de nouveaux partenaires voir de nouveaux clients) b) qualitatifs :

marque Groupe 4E Chevalier Manon Degot Arthur Magnien Elise Mira Sophie Teresi Laure ESPEME 4 – 2012/20131. L’analyse du secteur du Textile / Habillement en Europe Centrale /Orientale en 2008. Après avoir établi une analyse approfondie du secteur (cf annexe 1), nous pouvons voir que le secteur du textile connait de nombreuses opportunités et menaces. La Pologne a intégré l’UE et va ainsi pouvoir bénéficier des aides et subventions. Cependant l’industrie

Introduction : Objet de la pensée stratégique ■ Rappels ■ Définitions ■ Démarche stratégique ■ II- Quelques concepts de l’analyse stratégique: ■ Finalités et objectifs de l’entreprise ■ Domaine d’activité stratégique ■ Métier de l’entreprise ■ Facteurs clés de succès ■ III- La segmentation stratégique ■ IV- Le diagnostic stratégique (interne et externe): ■ L’analyse concurrentielle ■ L’analyse technologique ■ L’analyse organisationnelle ■ V- Le choix stratégique ■ 1- Les stratégies de base : ■ Domination

des incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette dernière influence également son environnement. Au cours de cet exposé, nous tenterons, dans un 1 er temps, de définir « l’environnement de l’entreprise », ensuite nous préciserons « les clés à prendre en compte pour caractériser l’environnement » et enfin nous soulignerons « les liens existant entre l’entreprise et son environnement ». DEFINITION DE l’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE. Le Robert nous définit l’environnement par un « Ensemble

l’ensemble d’une économie donnée. Elles offrent des opportunités ou des menaces. Elles correspondent à des changement majeurs, en matière sociale, économique, règlementaire ou technologique, qui émergent lentement mais influencent ensuite durablement un secteur. Il y a une nécessité de répondre à l’environnement de façon pro-active. Moyens: mise en place de veille, SIM, intelligence économique… I. L’analyse stratégique du marché A) Analyse SWOT (diagnostic externe/interne) = modèle AFOM ou modèle