Facteurs Clés De Succés Industrie Pneumatique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Préface Ce guide se veut le résumé d’une démarche pratique qui intègre trois grands principes: - la simplicité - l’efficacité - la responsabilisation. Toutes identifiées comme clés de succès dans la fonction “gestion des équipements”. Discutée et validée via une quarantaine d’intervenants et d’une vingtaine d’entreprises, cette démarche est l’aboutissement de trois ans de travail. La démarche ayant été entièrement validée sur le

adaptation des indicateurs financiers et opérationnels pour pouvoir piloter et anticiper les besoins de trésorerie à 3, 6 et 12 mois sur la base de plusieurs scénarios, – la mise en place d’un système de veille de la solvabilité des clients et fournisseurs clés et l’engagement d’une réflexion sur les moyens de limiter la dépendance de la société à la vulnérabilité accrue des tiers, – la mise en œuvre de leviers d’amélioration du BFR à court et à long terme, – l’inventaire de tous moyens complémentaires de

quatrième ressource-clé : l'INFORMATION. Trois facteurs rendent plus nécessaire que jamais l'adaptation de méthodes aux besoins d'information croissants : * Le changement d'échelle de l'activité marketing qui de locale, devient nationale, même globale. * La difficulté croissante de prédire le comportement d'achat. * L'extension de la concurrence par les prix à d'autres termes de compétition. C'est pourquoi, l'analyse du marché est un facteur clé de la réussite. Elle consiste à : * Étudier

entreprise donnée. — Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Mots clés Analyse stratégique – Avantage concurrentiel – Démarche stratégique – Diagnostic stratégique – Domaine d’activité stratégique (DAS) – Facteur clé de succès (FCS) – Modèle LCAG – Objectif – Objectifs opérationnels – Objectifs stratégiques – Objectifs tactiques – Organisation stratégique – Processus stratégique – Stratégie – Stratégie

ADM : autoroutes du maroc TMSA : Agence Spéciale Tanger Méditerranée GIMAS : Groupement des industriels Marocains aéronautique et spacial UIMM : Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie IMA : Institut Marocain d’aviation PPC : Pay Per Click EWIS : Electrical Wiring Interconnection System FIMME: Fédération des industries métallurgiques, mécaniques, électriques et électroniques PAAP : Programme d'Appui aux Associations Professionnelles Introduction Les investissements directs

Industrialisation des Produits Mécaniques, j’ai effectué un stage de huit semaines en entreprise ( à partir du 6 mai 2013 ) chez LISI Automotive Nomel afin de mener à terme un projet proposé dans un but professionnel. C’est mon premier stage en industrie, c’était l’occasion idéale de me donner un aperçu du monde du travail et d’un des débouchés de ma filière. De plus ce stage m’a permis de voir un environnement autre que l’environnement scolaire. Pour effectuer ce stage je me suis renseigné auprès

changement pour lever les freins 27. La dynamique industrielle et l’hypercompétition 1. Le cycle de vie d’une industrie 2. L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 102 102 103 106 106 107 110 110 112 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 114 114 115 118 118 119 1. Évaluer

102 102 103 106 106 107 110 110 112 114 114 115 118 118 119 27. La dynamique industrielle et l’hypercompétition 1. Le cycle de vie d’une industrie 2. L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII

couronnent mes cinq ans d’étude à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion. La logistique en général et la logistique de transport en particulier, représente un défi majeur pour les entreprises de nos jours. La maîtrise de ces concepts devient un facteur déterminant de la pérennité et de la croissance de l’entreprise dans une économie de marché mondialisée et caractérisée par un environnement instable et turbulent. Dans le cadre des restructurations et de renouvellement des pratiques de gestion au

diversification concentrique ▪ La diversification conglomérale 1. La diversification géographique Elle intervient dès lors que l’entreprise sort de son marché pertinent et s’attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs clés de succès sont différents. Bien qu'elle puisse concerner le passage d'une dimension locale à une dimension régionale ou nationale, pour une P.M.E. ou une entreprise jeune-pousse (start up), cette diversification s'apparente dans presque tous les cas