Facteurs De Contingence Rapport

pratiques (effet du pays d’origine) ou au contraire s’adapte-t-il aux spécificités locales (effet du pays hôte) ? Y a-t-il une convergence des pratiques ? Ou au contraire y a-t-il un phénomène d’affirmation des particularismes locaux ? Convergence et contingence sont-elles incompatibles ou indissociables ? Peuton parler d’hybridation des pratiques de GRH ? With regard to the euro-mediterranean area, the issue concerning the emergence of a managerial model of human resources (HRM) linked to the Maghreb context

dans différents marchés. Mais il semble que ces contournements soient devenus des comportements standars durants les années qui ont précédé la crise financièe sans que les autorités réglementaires ne les aient anticipés, vu ou réprimandés. Dans ce rapport, nous abordons l’évolution historique de la gestion des risques des entreprises fiancières et non financières. Nous présentons les grandes dates de son histoire et les événements qui ont contribué à son développement. Nous abordons également le concept

revenir au Fayolisme? Les 10 prochaines années nous le dirons. En espérant t'avoir aidée, bon courage à toi. Chapitre 2 : La théorie des relations humaines. Un précurseur : Mary Parker Fallett. (Attaché à l’école classique, mais précurseur par rapport à l’école des relations humaines). Ses travaux porte sur la question du pouvoir et de l’autorité. Le pouvoir est commun et l’autorité découle de la fonction. Elle est convaincue des effets essentiels de la participation et de la responsabilisation

Vouloir écrire l'avenir serait le maîtriser : cela pose alors la question de notre rapport avec la mort, avec le temps, au sens où on chercherait par là une forme de dépassement de notre finitude. La page blanche pose la question de la liberté, et corrélativement du FATALISME : Doctrine selon laquelle tout homme a un destin inévitable, si bien que la liberté est une illusion. L'argument paresseux, fataliste, rapporté par Cicéron, enseigne une passivité totale, puisqu'il est inutile d'essayer d'échapper

qu’il y ait une bonne entente entre le leader et les employés. Il faut que le travail ne soit pas trop structuré et que la prise d’initiative soit présente. Il faut que le pouvoir du leader sot faible, il ne faut pas qu’il soit disproportionné pa rapport aux pouvoirs du groupe. Il ne faut pas qu’il y ait de moyens de sanctions car sinon il y aura des conséquences su les rendements des travailleurs. 3. Abraham Maslow  Psychologue Américain ; il explique la psychologie de la motivation par la

activités de gestion de projet. Ainsi, dans les rapports d’avancement, une section devrait être spécifiquement dédiée aux risques auxquels le projet est exposé. Par ailleurs, l’utilisation de formulaires permettant aux membres de l’équipe de projet de communiquer aux intervenants concernés les risques entrevus permettra d’institutionnaliser rapidement une démarche d’identification. De tels mécanismes, régulièrement mis en œuvre, permettront de rapporter les anomalies détectées dans un système et

d’organisation est alors plus claire. Pour les classiques, le travail, facteur de production, est un objet d’échange et le prix du travail est déterminé par les lois du marché. Une fois que le mécanisme du marché à jouer, il ne devrait plus y avoir de problèmes du point de vue des classiques ; or, évidemment, il reste des problèmes à régler dans l’entreprise. Par contre, selon la problématique organisationnelle, les rapports du salarié et de l’entreprise se pose non pas en terme d’échange mais de

5 étapes de cette évolution : l'école classique, l'école des relations humaines, l'école de la contingence, l'approche contractuelle et l'approche culturelle. 1.1 ecole classique selon taylor1(*) il y a la division des tâches, la parcellisation du travail qu'on appelle la ost (organisation scientifique du travail) il a d'abord constaté l'inefficacité de la production due à de deux principaux facteurs : - l'incompétence dans l'encadrement - le freinage de la production par les salariés suite

érode i~9ntre que les tyPologies sont souvent très ;4Jfférentes et pas toujours redondantes. Cet .~cle propose un modèle d'analyse peffi1et,ta,ntde réconcilier les différents travaux. Nous ,présentons pour finir un certain nombre de :fa,c~eursde contingence qui peuvent éclairer la 'présence d'un ~ode de contrôl~ plutôt qu'un a.utrepour une activité donnée. :orrespondan(e : Typologies 61 modes 01 'DntroJ and lartors :A Jrllmework CONTROl.E -AuDIT I Tome 2- lite- ~~= Many diff~t ayd d,:VeJ'gent

Chapitre 4 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE DE L’ORGANISATION Sommaire 1. La taille 2. L’âge 3. La technologie 3.1 La typologie de Woodward 3.2 La classification de Perrow 4. L’environnement 4.1. Le degré de simplicité de l’environnement 4.2. Le degré de stabilité de l’environnement 4.3. Le degré d’homogénéité de l’environnement 4.4. Le degré d’hostilité de l’environnement 5. Le pouvoir 6. L’espace 6.1 La localisation de l’entreprise 6.2. La dispersion géographique de l’entreprise