Faiblesses De La Croissance Interne

Introduction 2. Méthodologie d'analyse et de diagnostic stratégique (interne et externe) 3. Les outils 4. Choix de la stratégie: cohérence entre objectifs, ressources et stratégie Contenu du programme Journée 2: Connaître les différentes stratégies 1. Les stratégies d'ensemble 2. Les stratégies d’activité 3. Les différentes stratégies possibles : 4. Différenciation – Domination par les couts – Externalisation – Croissance interne et externe Contenu du programme Journée 3: La mise en œuvre du choix

stratégique : analyse de l’environnement externe -La démarche d’analyse stratégique : analyse de l’environnement interne -Segmentation stratégique -Stratégies génériques -Les voies de développement : Spécialisation, diversification et recentrage -Les voies de développement : Stratégies d’internationalisation -Les modes de développement stratégique : croissance interne, croissance externe et croissance partagée -Le changement stratégique : comment conduire le changement dans les organisations ? N ° Travaux

monde…………………………………….3 B. Les parts de marchés d’Essilor et de ses concurrents………….4 C. Les principaux domaines d’activité stratégiques d’Essilor…….4 II- Le diagnostic stratégique……………………………….6 A. Le diagnostic externe…………………………………………...6 B. Le diagnostic interne…………………………………………...8 III- Les opportunités de développement………………….9 A. La situation d’Essilor sur le marché…………………………....9 B. Les opportunités de développement…………………………...9 Conclusion et bibliographie……………………………………....11 Introduction

les éléments qui gravitent autour de l'entreprise et susceptibles d'influencer, de faciliter ou de perturber ses activités. Dans l'analyse de l'environnement de l'entreprise plusieurs critères sont à prendre en compte afin de cerner ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents, les opportunités qui s'offrent à elle et les risques éventuels pouvant provenir de l'intérieur ou de l'extérieur. | | | |«

le marché 3 3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4 Les composantes de l’attractivité 4 L’analyse PEST 4 Analyse de la demande 5 Analyse de la concurrence 5 Le jeu des 5 forces (de Porter) 7 L’hexagone sectoriel 7 Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8

Résumé du cours de Marketing (1er semestre) Historique du marketing 1. Contexte  Les nouvelles technologies o Concurrence technologique de plus en plus importante. o Marchés de plus en plus saturés ; marchés en déclin (taux de croissance diminue) o Offre de plus en plus créatrice (en avance sur les besoins des consommateurs)  Les changements socioculturels o Structure sociodémographique :  Augmentation de ménages unifamiliaux  Augmentation de familles monoparentales  Augmentation de femmes

Connaissance des arts, radio classique et le salon des entrepreneurs. Analyse interne Fonction Financière Forces : Les ventes de 2008 s’élèvent à 17 193 millions d’euros, en croissance de 4% par rapport à l’exercice précédent et les parts de marché sont en croissance continue. Le pôle mode maroquinerie est le domaine d’activité qui enregistre le plus fort taux de croissance en 2008 qui est de 7%. Faiblesses : Les ventes sont affectées par la baisse des principales devises par rapport

PLAN DU TRAVAIL 1-Présentation générale d’INWI 2-La stratégie d’INWI 3-Diagnostic interne (forces, faiblesses) 4-Diagnostic externe (opportunités, menaces) 5-Le modèle S.W.O.T 6-Conclusion I. P r é s e n t a t i on g é n é r a l e : inwi est la nouvelle marque de téléphonie de Wana Corporate. Bien plus qu’un nouveau réseau GSM, inwi est une marque globale avec sa vision et ses valeurs qui guident l’ensemble des actions de l’entreprise et de l’expérience

directement des préceptes de la stratégie militaire. La phase d’anticipation aboutit à un diagnostic stratégique qui permet de comprendre les forces en puissance, les opportunités à saisir et les menaces de l’environnement. Elle comprend un audit marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de plusieurs outils de modélisation des informations pour l’aider à faire les choix décisifs. La phase de prise de décision s’appuie sur l’ensemble des données recueillies préalablement et concerne les

une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau suivant : [pic] Ces outils et ces grilles d’analyse évoluèrent ensuite au gré des améliorations apportées par les grands cabinets de consultants : ▪ La matrice BCG (Boston